PDF Archive

Easily share your PDF documents with your contacts, on the Web and Social Networks.

Share a file Manage my documents Convert Recover PDF Search Help Contact



od alicji .pdf


Original filename: od alicji.pdf
Author: Magda

This PDF 1.7 document has been generated by Microsoft® Word 2016, and has been sent on pdf-archive.com on 29/01/2018 at 11:45, from IP address 77.255.x.x. The current document download page has been viewed 330 times.
File size: 3 MB (53 pages).
Privacy: public file




Download original PDF file









Document preview


1. Osiem zasad zarządzania jakością
Zasada 1. Orientacja na klienta
O pozycji organizacji na rynku świadczy zainteresowanie jej produktami. Z tego względu stara się ona
zrozumieć aktualne i przyszłe potrzeby klientów i dostosować do nich kierunki swego rozwoju.
Dowodem, że organizacja przestrzega tej zasady jest wyróżnienie procesów:

Rynek
Klient

Identyfikacja
klientów

Rozpoznawanie

Spełnianie

wymagań
klientów

wymagań
klientów

Badanie
satysfakcji
klientów

Identyfikacja klientów - ważne jest aby jak najlepiej znać odbiorcę produktów i efektów działania organizacji.
Należy mieć na względzie klientów zewnętrznych z wyboru (nabywających produkty organizacji),
zewnętrznych jako mimowolnych odbiorców ubocznych efektów działania organizacji, a także ludzi
zainteresowanych efektami i działalnością organizacji (np. dostawcy, akcjonariusze). Klient wewnętrzny nie
jest bezpośrednim nabywcą produktu, ale ma z nim kontakt na wielu etapach jego powstawania. Każde
wyjście kolejnej fazy procesu jest wprowadzane na wejście fazy następnej. Każdy pracownik staje się w ten
sposób klientem wewnętrznym pracownika „ulokowanego” w procesie powstawania wyrobu lub świadczenia
usługi przed nim. Jest on również dostawcą efektów swojej pracy następnemu w kolejce pracownikowi.

Rozpoznawanie wymagań klientów – Rozpoznawanie wymagań nie może być okazjonalne – musi być
zorganizowane w postaci systematycznie realizowanego procesu z wykorzystaniem narzędzi i metod takich
jak np. ankiet, wywiady i targi. Prawidłowe rozpoznanie wymagań klientów jest możliwe pod warunkiem
dysponowania miarami, które pozwolą klientom i dostawcom porównać różne produkty

Spełnienie wymagań klientów – Spełnianie wymagań klientów jest urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług, produkcji czy spedycji. Zarządzanie tymi procesami jest
przedmiotem zasady 4 – Orientacja na procesy
Badanie satysfakcji klientów – Informacja o tym, czy i w jakim stopniu produkty zaspokajają oczekiwania
klientów zewnętrznych jest bezcenna – pozwala podejmować odpowiednie działania korygujące i
zapobiegawcze aby spełniać te wymagania jak najlepiej. Organizacja powinna monitorować inf. dotyczące
zadowolenia klientów pochodzące z: reklamacji klientów, bezpośrednich rozmów z klientami, badań
ankietowych, raportów organizacji konsumenckich i badania rynku.

Zasada 2. Przywództwo
Rola kierownictwa organizacji w zarządzaniu jakością jest nie do przecenienia. Osiągnięcie sukcesu w
zarządzaniu jakością w 50% zależy od ludzi i stylu zarządzania. Przywódca właściwie wykonuje swoje zadania
a także posiada i wykorzystuje umiejętności stawiania sobie i zespołowi właściwych zadań, a następnie
stwarza atmosferę do ich osiągnięcia.

Role przywódcy:


Kreowanie misji i wizji - siła napędowa organizacji. Misja i wizja daje pracownikom poczucie
uczestnictwa w czymś ważnym – pogłębia ich więzi z organizacją. Misja odpowiada na pytanie „Do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich działań?” a wizja „Jakie miejsce organizacja chce zająć
dzisiaj i w przyszłości”.



Planowanie celów i zasobów – z misji i wizji (mające znaczenie długoterminowe) wynikają cele
strategiczne (pozwalające uzyskać przewagę konkurencyjną) i zasoby niezbędne do ich realizacji. W
krótkiej perspektywie czasu można formułować cele operacyjne (czyli takie które prowadzą do
osiągnięcia celów strategicznych – do osiągnięcia w krótkim czasie). Uwzględnienie aspektu
jakościowego przy planowaniu zasobów oznacza, że infrastruktura, środowisko, pracownicy,
informacje i inne zasoby muszą być sprawdzane ze względu na zdolność do spełniania wymagań
jakościowych.



Przydzielenie odpowiedzialności – jest to umiejętność prawidłowego stawiania wymagań oraz
skutecznego rozliczania z ich realizacji. By móc skutecznie wymagać czegoś od podwładnych,

niezbędne jest dokładne określenie obszarów odpowiedzialności pracowników oraz wskazanie
obszarów niezależności. Granice odpowiedzialności i uprawnień muszą tworzyć zamknięty i sprawnie
działający system.


Kierowanie – wyróżnia się trzy style kierownictwa: autorytarny (kierownik sam rozwiązuje problemy
lub podejmuje decyzje korzystając z inf. dostępnych w danym czasie), zasięgający porady (omawia
problemy z pracownikami a następnie sam podejmuje decyzje), w pełni uczestniczący (dzieli się z
podwładnymi, wspólnie obmyślają i oceniają rozwiązania, wdraża rozwiązanie które popiera cała
grupa). Kierowanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności
członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych
celów



Nadzorowanie realizacji celów – Ze względu na dynamiczne zmiany w otoczeniu konieczna jest ciągła
reorganizacja strategii.
Sprawny, ciągły nadzór nad delegowanymi zadaniami jest de facto jedynym sposobem na bycie w
100% pewnym, że postawione przez kierownika zadania i cele zostaną zrealizowane zgodnie z danymi
wytycznymi i terminowo. Łatwo tu jednak popaść w pewną pułapkę i z przywódcy przeistoczyć się w
strażnika, którego podwładni nie darzą dużym autorytetem. Permanentnie kontrolowany pracownik
uzna, iż nie jest darzony zaufaniem, co godzi w dobre stosunki z przełożonym. Dlatego też
wypracowanie odpowiedniej drogi komunikacji wpływa pozytywnie zarówno na komfort pracy jak i
jej wydajność i jakość.

Do minimalizowania negatywnych skutków źle formułowanych strategii oraz braku wiedzy na temat jakie
działania podjąć aby realizować daną strategię i jak te działania monitorować, stosuje się: strategiczne karty
wyników. Służą one do określania mierników efektywności realizacji strategii, wspomagają formułowanie
planów strategicznych i ich przełożenie na działania operacyjne, a dzięki wykorzystaniu systemu
nadzorowania stopnia osiągnięcia zakładanych celów zapewnia realizację strategii przedsiębiorstwa. Za
pomocą karty wyników organizacja przekłada swoją strategię na konkretne cele i działania w ramach 4
perspektyw a jednocześnie ustala mierniki realizacji tych celów.

Strategiczna karta wyników (BSC - Balanced Scorecard) to narzędzie, które wspomaga zarządzanie
przedsiębiorstwem, ponieważ przyspiesza i koordynuje realizację strategii. Strategiczna karta wyników opiera
się na pomiarze efektywności działań firmy w czterech obszarach: finansowej, klienta, procesów
wewnętrznych i rozwoju. Każdy z tych obszarów posiada mierniki, dzięki którym można poddać analizie
stopień realizacji przyjętych przez firmę założeń. Wdrożenie strategicznej karty wyników pozwala
przedsiębiorstwu na powiązanie strategicznego i operacyjnego punktu widzenia, a w tym na zachowanie
spójności działań, powiązanie celów długookresowych i rocznych budżetów oraz gromadzenie informacji, za

pomocą których firma będzie mogła się rozwijać.

Karty perspektywy oraz mierniki:
-finansowej – zwrot z inwestycji, zysk operacyjny, obroty
-klienta- satysfakcja klienta, utrzymanie klienta, udział w rynku, udział w portfelu klienta
-procesów wewnętrznych – jakość, czas, koszty
-rozwoju i doskonalenia- zadowolenie pracowników, liczba godzin szkoleń na jednego pracownika

Zasada 3. Zaangażowanie
Zaangażowanie to jeden z podstawowych warunków uzyskania wysokiej jakości działań. Zaangażowanie
pracowników jest wypadkową wielu czynników, do których można zaliczyć: motywację, kulturę organizacji
(zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji przejawiające
się przez afekty, strategie, cele, filozofie oraz podstawowe założenia), możliwości komunikacji w ramach
organizacji (obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem) oraz stosowanie
pracy zespołowej (dwie lub więcej osób współdziałających i wzajemnie oddziałujących na siebie w dążeniu
do wspólnego celu, zespoły mogą mieć charakter formalny i nieformalny).

Zasada 4. Podejście procesowe
Proces to „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia
w wyjścia. Często wyjście jednego procesu bezpośrednio stanowi wejście procesu następnego. Elementami
wejściowymi mogą być pracownicy, wymagania, dokumenty, materiały i urządzenia oraz środowisko,
natomiast do elementów wyjściowych zalicza się półprodukt, wyrób końcowy, usługi czy dokumenty. Procesy
można podzielić na główne - bezpośrednio związane z klientem, odpowiadające za realizację wyrobu lub
usługi, oraz pomocnicze, których zadaniem jest wspomaganie realizacji procesów głównych. Do zapewnienia
właściwego przebiegu procesu konieczne jest przygotowanie odpowiednich zasobów - personelu,
materiałów i urządzeń oraz informacji.
Podejście procesowe oznacza, że organizacja koncentruje się przede wszystkim na realizowanych w niej
procesach a nie na jednostkach organizacyjnych, stanowiskach pracy czy funkcjach. Oznacza także, że
wymagania klienta są postrzegane jako wypadkowa wyników w łańcuchu procesów, nie zaś jako suma działań
poszczególnych jednostek. Takie podejście ułatwia optymalizację poszczególnych procesów, a także
organizacji jako całości. Granice między komórkami, które utrudniają komunikację wewnętrzną w organizacji
i zachęcają do stawiania celów komórki przed celami procesu zostają zastąpione granicami pomiędzy
procesami.
Jeśli organizacja rzetelnie traktuje podejście procesowe powinna:
- zidentyfikować wszystkie występujące w organizacji procesy
- określić kryteria oceny skuteczności procesów i metody potrzebne do ich nadzorowania

- wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych
procesów.

Celem identyfikacji procesów jest wskazanie, jakie procesy można w organizacji wyróżnić oraz w jakiej
znajdują się względem siebie zależności, jakie zasoby są potrzebne do ich realizacji oraz jakie dokumenty,
środki pomiarowe są potrzebne do ich nadzorowania.
Narzędziem do identyfikacji ogółu procesów realizowanych w organizacji są mapy procesów, a procesów
indywidualnych – schematy blokowe.
Utworzenie mapy procesów pozwala uświadomić właścicielowi procesu, że realizowany ciąg działań
powiązanych ze sobą w procesie wytwarzania prowadzi do uzyskania wartości dodanej (co oznacza że na
każdym kolejnym etapie procesu materiał czy informacja zyskują na wartości)
W zarządzaniu jakością podkreśla się że na wejściu i na wyjściu procesu należy potrafić przypisać klienta
zewnętrznego lub wewnętrznego

Zasada 5. Podejście systemowe
System to każde połączenie (naturalne lub sztuczne) różnych elementów w jedną strukturę.
Podejście systemowe to postrzeganie wyników działania organizacji jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji. Oznacza wykorzystanie efektu synergii – współdziałanie różnych
czynników potęguje efekt końcowy. Podejście systemowe oznacza postrzeganie wyników funkcjonowania
organizacji, jako sumy efektów cząstkowych procesów zachodzących w organizacji, w czasie i w przestrzeni.
W podejściu systemowym podkreśla się że pomiędzy procesami występuje wymiana informacji i materiałów.
W miejscach gdzie procesy się spotykają („interfejsy”) wystąpienie niezgodności jest bardzo częste i może
mieć wpływ na efekt końcowy.

Jednym z podstawowych postulatów podejścia systemowego jest poszukiwanie i ustalenie sprzężeń między
jego elementami z tego względu wyróżnia się obwody sterowania jakością, które można podzielić ze względu
na zasięg i rodzaj inf. wykorzystywanych do podejmowania decyzji.
- małe obwody sterowania jakością – wykorzystujące dane zbierane na konkretnym stanowisku pracy
- lokalne - wykorzystujące dane z przebiegu procesów produkcyjnych
- rozległe – charakteryzują się długim czasem zbierania i wysokim stopniem przetworzenia danych i informacji
do podejmowania decyzji.

Zadanie 6. Ciągłe doskonalenie
Według norm serii 9000 ciągłe doskonalenie są to "powtarzające się działania mające na celu zwiększenie
zdolności do spełniania wymagań. Nieustannym celem firmy czy organizacji powinno być ciągłe doskonalenie
wszystkich działań i procesów. Idąc dalej za normą, można wyznaczyć elementy, dzięki którym organizacje
mogą doskonalić skuteczność wdrożonego systemu zarządzania. Należą do nich: polityka jakości cele
organizacji analiza danych wyniki audytów działania korygujące i zapobiegawcze przegląd zarządzania.
Reguły doskonalenia:
- proces doskonalenie wpisuje się w powszechnie uznawany cykl Deminga

Wprowadź
zmiany
na stałe
ACT

Sprawdż
otrzymane
wyniki

Planuj kolejne
zmiany
PLAN

CHECK

Wykonaj
zaplanowane
działania
DO

- doskonalenie to ciąg działań prowadzących do rozwiązania zauważonych i przewidywanych problemów
- proces doskonalenia musi być mierzony
- organizacja powinna przyjąć własną dynamikę doskonalenia

Doskonalenie można rozumieć jako rozwiązywanie problemów – stopniowe poprawianie procesów i
produktów. Większość problemów występujących w sterowaniu jakością można rozwiązać za pomocą
różnych narzędzi i metod. Narzędzia służą do zbierania i wstępnego przetwarzania informacji. Metody
dostarczają w każdym przypadku konkretnego planu działania.

Wprowadzenie zasady ciągłego doskonalenia umożliwia zwiększenie konkurencyjności firmy poprzez
udoskonalenie jej możliwości organizacyjnych, powiązanie działalności usprawniających na różnych
poziomach organizacji ze strategicznymi potrzebami organizacji, a także szybkie i elastyczne reagowanie na
pojawiające się szanse i możliwości. Ciągłe doskonalenie procesu odbywa przy pomocy między innymi metod
FMEA, z zastosowaniem Koła Deminga, zwanym również Kołem Doskonalenia, czy metod Keizen. Ważne jest
aby niedoskonałość wykryć szybko i równie szybko zastosować wobec niej jak najlepsze działania korygujące
oraz zapobiegawcze, tak aby w przyszłości problem ten już się nie pojawiał. Jest to niezwykle ważna zasada,
sprawiająca, że organizacja nie stoi w miejscu, ale stale się rozwija i można powiedzieć, uczy na swoich
błędach. Ciągłe doskonalenie umożliwia nie tylko poprawę i udoskonalenie istniejących już procesów, ale
także wprowadzenie nowych, które usprawnią pracę firmy, oraz pozwolą na osiągniecie wyższej jakości.

Proces doskonalenia może mieć charakter ciągły ale powolny lub też skokowy.

Zasada 7. Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji
Wytyczna ta wskazuje na konieczność koncentracji na faktach, danych, wynikach pomiaru i innych metodach
umożliwiających podjęcie trafnych decyzji z punktu widzenia dobra organizacji. Podejmowanie decyzji jest
kluczowym elementem zarządzania, gdyż nawet brak podjęcia decyzji stanowi pewną decyzję. Przy
podejmowaniu decyzji organizacja powinna poddać analizie wszelkie dostępne, aktualne i zweryfikowane
dane, pochodzące z różnych źródeł.
Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji wymaga:
-systematycznego zbierania informacji - obserwacje (wykrywanie niezgodnych dostaw, uszkodzeń wyrobu),
kontrole, badania benchmarkingowe (badanie i obserwowanie innych organizacji)
- przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod
- przekazywania uzyskiwanych wyników właściwym adresatom
- podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji

Zasada 8. Partnerskie stosunki z dostawcami
W wielu przypadkach jakość dostawcy decyduje o jakości produktu finalnego organizacji.

Tworzenie stosunków partnerskich oznacza:
- tworzenie długoterminowego partnerstwa, poprzez wczesne włącznie dostawców do własnych planów
- wymianę informacji w zakresie stosowanych technologii, możliwości optymalizacji procesów i redukcji
kosztów, zamierzeń inwestycyjnych, planowanych zmian organizacyjnych, planowanie zmian w programie
produkcyjnym, palecie produktów
- wprowadzanie do kryteriów ocen obok tradycyjnych (np. możliwość pokrycia zapotrzebowania na czas, w
odpowiednim miejscu itp.) kryteriów dodatkowych: systematyczny marketing, określenie ogólnych kosztów
związanych z zakupami, wpływanie na działalność dostawców.
Określenie profilu dostawcy:
- warunki realizacji dostaw
- zgodność z wymaganiami
- ustalenie ceny
- rzetelność i wiarygodność informacji
- lokalizacja dostawcy
- badania i rozwój
- pozycja rynkowa
- poziom techniczny
W ocenie dostawcy można wykorzystać narzędzia i metody :
- samo prezentacja dostawcy
- audyt dostawcy
- pozyskanie informacji od innych firm
- zwiedzanie firm i targów
- zlecenia próbne

Cykl PDCA
Edward W. Deming – Amerykański specjalista statystyk, który zdobył uznanie w Japonii za kształcenie
menedżerów i propagowanie wiedzy na temat jakości, w czasie powojennej budowy nowoczesnej
gospodarki. Jespo powszechnie znany z akcentowania znaczenia metod statystycznych w produkcyjnych
systemach regulacji jakości, eliminowania niekontrolowanej zmienności procesów i dynamicznego
ujmowania zjawisk jakościowych. Oprócz tego, jego koncepcja w zakresie zarządzania jakością opiera się na:


Sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i
wykonawczych zwanych „kołem Deminga”



Stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa


Related documents


od alicji
jakub o nierek cv2 pl
skrypt z kpk
pmp certification 2
siec
iris rev 02 oraz iso 9001 2008


Related keywords