PDF Archive

Easily share your PDF documents with your contacts, on the Web and Social Networks.

Send a file File manager PDF Toolbox Search Help Contact



Рыбаков Стратегия бизнеса как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды .pdf



Original filename: Рыбаков - Стратегия бизнеса - как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды.pdf

This PDF 1.4 document has been generated by / PDF-XChange Printer V6 (6.0 build 317.1) [Windows 7 Ultimate x64 (Build 7601: Service Pack 1)], and has been sent on pdf-archive.com on 11/01/2019 at 22:57, from IP address 46.219.x.x. The current document download page has been viewed 17 times.
File size: 12.2 MB (145 pages).
Privacy: public file




Download original PDF file









Document preview


Михаил Рыбаков
Стратегия бизнеса: как создать и воплотить
ее в жизнь с активным участием команды.
Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2018
© Жураковская Н. Е., иллюстрации, 2018

***

От автора
Я не говорю о том, что такое свет.
Я просто помогаю вам открыть глаза, чтобы вы сами его увидели.
Будда. Алмазная сутра

Я очень рад, что наконец накопил достаточно опыта и написал эту книгу. Что
появилось время на это – книга требует минимум года плотной работы, когда я реже
отдыхаю, меньше вижу близких и путешествую. Но книги стоят того, ведь каждая из
них – как ребенок: родной и близкий. Книга живет долгие годы на пользу людям и на
радость автору.
Тема стратегии интересует меня давно. Мы затрагиваем ее почти в каждом
разговоре с клиентами, прорабатываем на каждой сессии. Однако как-то неявно.
Потому что сама потребность в ясной стратегии появляется у собственника бизнеса
и его топов не сразу: до этого нужно дозреть.
• Обычно сначала стараются добиться высоких продаж, чтобы занять место под
солнцем.
• Потом выстраивают производство (если оно есть), логистику и т. п.
• После этого постепенно разбираются в финансах.

• Как-то управляют персоналом.
• Некоторые доходят до осознанного управления архитектурой бизнеса: процессами,
оргструктурой и т. д.
• И вот тогда есть шанс, что появится свободное сознание: подумать о стратегии,
ценностях, корпоративной культуре и прочих «высоких материях».
Александр Межевов, сооснователь торгово-производственной компании
Green Trees (новогодние товары и услуги), Коломна:Только 10 % компаний
имеют стратегию и реализуют ее![1]
Марс Гимадеев, собственник и руководитель компании «Станнум»
(производство и продажа мебели под заказ), Казань: Когда создаешь маленький
бизнес типа «Рога и копыта», чтобы просто заработать какие-то деньги, нет
возможности подумать об основательных, основополагающих вещах,
фундаменте. Первые попытки планового развития компании приходят, когда
натыкаешься на действительно неразрешимые проблемы на текущем уровне
развития собственника и его бизнеса.
Осознанность в этом пришла к нам, когда мы несколько раз попробовали ставить
цели на несколько лет. С каждой новой попыткой происходило созревание –
изменение мышления, желаний, потребностей, убеждений, поведения – и приходил
определенный опыт. Так что делать попытки и подходы нужно, пускай они будут
поначалу не очень прямые и стройные.
Когда я только начинал продвигать технологию «наведение порядка в бизнесе» [2], на
меня смотрели как-то странно: «О чем это ты?» Прошло десять лет, и для многих
руководителей это стало понятным: например, от бизнес-процессов уже не
шарахаются, многие стремятся отладить их в своих компаниях.
В книге я делюсь нашим опытом работы над стратегией в компаниях России и стран
СНГ – от холдингов до среднего и малого бизнеса, в различных отраслях:
девелопмент и строительство, всевозможные производства, услуги, торговля, ИТ,
инжиниринг и т. д. Рассказываю о находках, успехах и трудностях. Вы изучите не
только пошаговую технологию, но и живые примеры от владельцев и топов.
Надеюсь, книга получилась практичной и легкой в восприятии.

***
Честно говоря, у меня есть несколько личных целей написания этой книги.
• Во-первых, копнуть глубже, чем это обычно получается сделать на корпоративных
сессиях и бизнес-лагерях. Для меня это особое интеллектуальное удовольствие.
Каждой книгой удается продвинуть свою мысль, а также рынок и бизнес-сообщество
в целом на несколько шагов вперед.
• Во-вторых, освободить сознание для новых пониманий. Так бывало и прежде:
с проектным управлением (которому я посвятил несколько лет), с наведением
порядка в целом, а потом отдельно – с бизнес-процессами и вовлечением людей в
развитие бизнеса[3]. Когда выкладываю тему на бумагу, могу двигаться дальше:
в углубление прошлых областей и новые сферы. Ведь мне интересно очень многое!

***
Возможно, вы хотите знать, связана ли эта книга с двумя предыдущими. Да,
конечно! Я развиваю единую систему знаний и методик [4]. Систему, которая будет
актуальна десятилетия спустя, а не набор разрозненных фишек, устаревающих за
несколько лет.
В новой книге я подробно раскрываю темы, которых прежде касался лишь вскользь.
Также я включил фрагменты статей, написанных за прошедшие годы. А главное –

практический опыт и свое нынешнее понимание.

При отладке своего бизнеса рекомендую в комплексе использовать мои книги, а
также книги коллег по команде[5]. Я часто делаю ссылки – это позволяет глубже
проработать ту или иную тему.
По стратегическому управлению в мире написано много литературы. Моя книга не
является компиляцией других источников, она описывает наш практический опыт
работы с клиентами[6]. Я не претендую на полноту и окончательную истину –
наверняка через несколько лет наработаю еще много всего, напишу об этом в
статьях и / или новых изданиях книги[7]. В некоторых местах я ссылаюсь на других
авторов, чьи мысли считаю ценными. Вы можете изучать их труды, сравнивать
подходы, искать крупицы золота. Однако не стоит перегружать голову знаниями,
особенно теоретическими: от их избытка в мозгах часто образуется каша. Осознанно
выберите какой-либо подход и настойчиво следуйте ему на практике.

***
Я всегда открыт для общения и отвечаю на письма (хотя это может занять
некоторое время). Пишите на info@mrybakov.ru.
Вы можете получить мои консультациипо темам этой книги и не только. Обычно я
консультирую через Интернет, реже очно (в Москве или во время поездок). Мы с
клиентом обсуждаем текущее положение дел в бизнесе, его задачи и проблемы,
намечаем пути решения. А также, если возникает потребность, можем подумать, как
вам сделать свою жизнь более гармоничной: я не только бизнес-консультант, но и
психотерапевт.
Как правило, мы работаем с управленческими командамикомпаний в
режиме стратегических сессий, сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в
разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.
Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря, где
собираются владельцы и топы разных компаний. Там мы детально прорабатываем
подходы и технологии, описанные в наших книгах, на живых примерах из бизнеса
участников. Туда съезжаются активные и светлые люди, нацеленные улучшать свой
бизнес и окружающий мир. Это польза и отдых одновременно, обмен опытом, новые
партнеры и друзья, заряд энергии и здоровья. Многие приезжают с семьями, с
детьми.
Также мы проводим практикумы, мастер-классы и конференции.
Заходите на сайт www.mrybakov.ru – там много интересных и полезных материалов:
сотни наших статей, видео и пр. В них продолжение наших книг, практические
рекомендации по бизнесу, и не только. На сайте вы можете подписаться на
бесплатную рассылку(она регулярно выходит с 2007 года), чтобы получать новые
статьи и анонсы о мероприятиях.
Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести
порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе»
(вдохновение на каждый день).
Мне важна ваша обратная связь. Присылайте отзывы на книгу: благодарности,
сомнения, критику. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о
результатах, примеры в будущие издания книги.
А сейчас – в путь!

Введение
Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором
они были созданы[8].
Альберт Эйнштейн

Про стратегию в бизнесе говорят много. Причем часто имеют в виду совершенно
разное, например:
• Собственники и топы мечтают выйти из текучки и «заняться стратегией».
• Разрабатывают документ «Стратегия компании на такой-то период» – сами или с
привлечением дорогих консультантов.
• Проводят стратегические сессии.
• Создают в компании должность директора или целый департамент по
стратегическому развитию.

• Выделяют стратегических клиентов и партнеров.
То есть, говоря «стратегия», «стратегический», имеют в виду все важное, что не
является текучкой и рутиной. И мечтают об этом.
При этом со стратегией связано много парадоксов.
• С одной стороны, когда удается создать сильную стратегию, владелец ощущает
ясность сознания и огромную радость.
Андрей Олейник, хозяин сети хостелов и отелей «Наш общий дом», бизнеслагерь «Этномир-2017», после первого модуля, посвященного разработке
стратегии: Я уже получил то, за чем приехал. Остальное будет бонусом.
• С другой – времени на стратегию часто не находят: нужно решать «более срочные
задачи». На сессиях управленческие команды поначалу спешат: «Ну когда ж мы
наконец делом займемся, бизнес-процессы будем описывать?» Хотя зачастую
отлаживать архитектуру бизнеса, не понимая, куда и как его направлять –
бесполезно. И даже вредно: ресурсы-то тратим.
• Многие руководители выучились, например, на «Стратегическом менеджменте», но
применить знания в своем бизнесе не получается.
• И наконец, часто бывает, что стратегия вроде есть, а проку от нее мало: лежит
мертвым грузом в сейфе у директора или на сервере компании.

Практическое задание 1
Какова судьба стратегии в вашей компании? Уже пытались ее создавать?
Удалось ли воплотить в жизнь? Если не в полной мере, что помешало?
Стратегия – вещь полезная, но не всем и не всегда. Она вряд ли нужна вам, если:
• Ваш рынок активно растет, и вы вместе с ним. Ну зачем вам стратегия? Как
правило, тут «фигачить» нужно, а не умничать. Конечно, стратегия помогла бы, но
обычно на этом этапе не до нее.
• Ваша цель в бизнесе – что-то вроде «увеличить оборот в 10 раз». Вам вряд ли
будет интересно вникать в подход и инструменты. Пока проще «брать больше и
кидать дальше», взбадривая подчиненных кнутами и пряниками.
• Ваш бизнес держится на сильном административном ресурсе. Тут нужны хорошие
связи в мире чиновников, и стратегия – лишнее баловство. Правда, вряд ли такую
деятельность стоит называть бизнесом.
• Вы день и ночь в текучке и не верите, что сможете выбраться из нее. Ах да, опять
отгрузку клиенту сорвали работнички-разгильдяи!
• Вы устали от бизнеса, получаете (полу)пассивный доход, и в целом вас это
устраивает – развивать бизнес нет желания и сил.
• Вы занимаетесь выживанием: «День бы простоять да ночь продержаться». Какое уж
тут долгосрочное развитие…
• Вы собираетесь вскоре продать бизнес, вывести деньги в офшор и свалить из
страны. Тут другие приоритеты и методы.
В подобных случаях эта книга не для вас. Поставьте ее обратно на полку, а если уже
купили – подарите другому бизнесмену.
Стратегия будет полезна, если, например:
• Вы работаете на конкурентном рынке и хотите не только выживать, но и
развиваться.
• Вы сторонник системного подхода к управлению.
• В основном отладили операционную деятельность компании [9] – у собственников и
топов освободилось время и внимание, чтобы выйти на новые горизонты.

• Переросли цели типа «вырасти в 5 (или 10, не важно) раз». Вы уже добились этого
и теперь хотите качественного развития, а не только количественного
роста. Например, хотите стать самой современной компанией в отрасли, или
лучшим работодателем, или – что уж мелочиться – изменить мир, оставить
после себя достойный след.
• Вы заработали себе (и детям) достаточно, и теперь бизнес для вас – увлекательная
игра. Вы хотите… Кстати, а чего вы хотите?
• Ваш бизнес (отрасль, страна) находится в кризисе, и если ничего не изменить –
будущее печально, старые методы работают все хуже.
• Компания быстро растет, от изменений уже голова кругом. Есть ощущение, что вы
теряете понимание происходящего и управление.
• Команда руководителей напоминает лебедя, рака и щуку. А хорошо бы понимать,
куда вы все вместе идете.
• Вы в шоколаде, кругом множество возможностей на вашем рынке и смежных с ним.
Но окно возможностей, как правило, длится недолго. Если им не воспользоваться,
потом будете локти кусать. При этом неясно, как все это ухватить и не захлебнуться.
• Высокая неопределенность, много нового, неизвестного, меняются технологии и
поведение клиентов, новые конкуренты лезут как тараканы изо всех щелей.
• Бог его знает, что будет завтра: в отрасли, стране и мире. Что еще придумают
политики и чиновники…
Знакомо? Тогда эта книга для вас. И не важно, холдинг у вас, средний или малый
бизнес. Проверено! [10] Толковый фрилансер тоже сможет применить описанную
технологию.

Практическое задание 2
А вам нужна стратегия? Зачем?
Это не праздный вопрос – от него зависит ваше желание работать над стратегией:
это занимает не один день и требует усилий. Ваше отношение передается и
команде.

Как устроена книга

Книга четко структурирована. В ней есть:
• Основной текст
• Выделенные жирным шрифтом ключевые слова и выражения (удобно для
скорочтения)
• Примеры из практики

• Примеры и комментарии наших клиентов – владельцев и руководителей разных
компаний. Иногда у нас с ними возникала дискуссия.
• Практические задания (пронумерованы)
• Рисунки (пронумерованы)
• Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки
на дополнительные материалы по теме и т. д. Сноски не обязательно смотреть при
первом чтении книги.
• Веселые картинки, которые делают сложные темы более живыми. ☺
• Итоги в конце каждой главы и в конце книги.
• Список литературы для дополнительного изучения.
• Подробное оглавление.

***
О простоте. Инструменты, которыми мы пользуемся и которые я описал в книге,
внешне довольно просты. Опыт показывает, что сложная технология [11]требует много
времени и сил на освоение. У большинства людей не получается понять суть: она
закрыта формой.
Любое задание можно сделать быстро, поверхностно, формально, как скучный
школьный урок. Но это почти не принесет вам пользы. Скорее наоборот –
разочарование. Поэтому моя рекомендация:

Ищите глубину!
Это касается каждого задания в этой книге и не только. Самое главное – выводы,
которые вы сможете накопать из того или иного размышления, инструмента и пр.
План практических действий, выполнив которые, вы улучшите свой бизнес. А также
фундаментальные осознания, например, в области своих ценностей – порой они в
корне изменяют жизнь человека и организации.
В книге много примеров из нашего опыта и от клиентов. Но нет шаблонов, образцов
и готовых решений. Это мой сознательный выбор. Я хочу разжечь в вас огонь
желания, помочь развить мышление и навыки, «научить пользоваться удочкой, а не
накормить рыбой».

Как работать над книгой и стратегией
Это важная «инструкция по применению». Пожалуйста, изучите ее внимательно.
Книгу можно использовать с разными целями и в разных режимах.
• Просто прочесть ее, чтобы познакомиться с подходом и решить, стоит ли
применять его в своей компании.
Лучше, если это сделают собственники, особенно главный из них. Работа над
стратегией – самая важная и интересная задача владельцев. Обязательно
привлекайте команду, но ключевые решения – за вами, собственниками.
• Вы также можете рассматривать книгу как самоучитель, как практикум для
самостоятельной работы. То есть выполнять задания шаг за шагом со своей
управленческой командой.
Для малой компании это, пожалуй, лучший путь, оптимальный по соотношению
результатов к затратам. Технология подробно описана, есть ссылки на другие
материалы.
Для начала прочтите книгу ознакомительно, потом тщательно проработайте ее. Вы
всегда можете задать мне вопросы на info@mrybakov.ru – с радостью поддержу вас.

Полезно до применения в своем бизнесе пройти наш бизнес-лагерь – проработать
методику на практике.
• В средней (от 100 человек) и крупной компании, в холдинге работа над стратегией –
более сложная и масштабная задача. Сложная не только методически и
организационно, но и психологически, а также «политически», поскольку затрагивает
интересы разных людей и подразделений.
Лучше двигаться при поддержке консультантов. Это окупается многократно,
позволяет добиться результатов, а не блуждать в дебрях, теряя время, клиентов,
команду, репутацию, прибыль и нервы.
Не стоит привлекать консультантов в качестве вспомогательных рук, исполнителейподрядчиков: если они сделают стратегию за вас, пользы от нее будет мало.
Хороший консультант помогает управленческой командепройти путь от создания
стратегии до ее воплощения в жизнь, сопровождает компанию в изменениях.
Помогает команде стать более зрелой и взрослой, компетентной и опытной.
Самостоятельной.
Если вы хотите работать с консультантами, книга позволит глубоко познакомиться с
нами и нашим подходом, принять осознанное решение о сотрудничестве. В книге я
описываю наш практический опыт и живые примеры.

***
Пожалуйста, не считайте мои слова догмой. Проверяйте все на практике. Моя
задача – разжечь в вас желание развивать бизнес и помочь в этом, повысить вашу
осознанность. А не стать «великим гуру», сидящим на облаке и знающим правильные
ответы на все вопросы. ☺

Стратегия и тактика
Тактика нужна, чтобы выиграть битву.
Стратегия нужна, чтобы выиграть войну [12].
Карл Клаузевиц

Работая над бизнесом, вы создаете те или иные решения. Их можно разделить на
две группы: стратегические и тактические[13]. Важны и те и другие. Надо их различать,
находить им правильное место.
• Долгосрочные решения. Им самое место в стратегии, разработкой которой мы с
вами начинаем заниматься. Наметьте их, включите в стратегию – и начинайте
постепенно готовиться к воплощению в жизнь. Дальние периоды я называю ЗДР –
зоны дальнего развития.
• Краткосрочные. Часто возникают решения, которые вы твердо намерены внедрить
в течение 1–3 месяцев. И это очень хорошо: вскоре вы с командой увидите
результаты, почувствуете отдачу от работы по развитию бизнеса. Это дает
ощущение прочной опоры под ногами. Позволяет увидеть успехи, дает силы
двигаться дальше. Мы используем термин ЗБР – зона ближайшего развития [14].
В идеале при работе над каждым заданием этой книги вы создадите два плана
действий: стратегический и тактический.
Над каким бы решением – далеким или близким – вы ни работали,
всегда оставайтесь в реальности, не улетайте в сказки: они сначала очаровывают,
но потом жестко разочаровывают.

Материя и дух

Человек – не просто гора мышц и костей. У него есть тело – с одной стороны;
сознание, разум, эмоции, душа – с другой. Конечно, это деление условно и зависит
от точки зрения. На самом деле человек – целостный.
Так же и в бизнесе. Есть «жесткая» часть, которую можно описать в документах,
выгрузить эти знания в бизнес-процессы, ИТ-системы и т. д. А есть более тонкие
материи: культура компании, ее дух, смысл существования в этом мире [15]. Именно
дух управляет материей, а не наоборот.
Конечно, мы помогаем управленческим командам методически: для успеха важна
ясность в мозгах, четкое взаимодействие людей и подразделений. Но это лишь
половина дела.
Главный результат – организации становятся живыми, саморазвивающимися.
Меняется культура компании и ее «генокод».
При работе над книгой, пожалуйста, замечайте не только технологии…

Структура книги
Краткий путеводитель по книге, а также по разработке и реализации стратегии.
В главе 0 «Коллективный разум» я расскажу, почему важно вовлекать команду в
работу над стратегией. Почему мультиразумная компания успешнее, чем
моноразумная, а тем более живущая лишь инстинктами.
Глава 1 «Стратегия как путь»объясняет суть стратегии.
• Вы сможете осознать нынешнее положение своего бизнеса. Причем так, чтобы это
понимание родилось внутри вашей команды. А вместе с ним – и желание двигаться
вперед: ставить яркие цели, развивать бизнес.
• Вы проживете и переработаете свои сомнения: а есть ли вообще смысл заниматься
стратегией в России и других странах постсоветского пространства в наше
нестабильное время? Кстати, почему часто стратегия не выполняется, а ее работу
над ней многие руководители считают баловством?
• Нау́читесь формировать образ будущего своего бизнеса: захватывающий и при
этом реалистичный. На твердом основании личных целей ключевых участников
команды.
• Вы создадите первую версию своей стратегии – пути от текущего положения к
желаемому. В дальнейшем вы будете развивать ее, двигаясь по спирали, выходя на
все новые уровни осознания себя, окружения и способов вашего взаимодействия.
Глава 2 «На что опирается стратегия»поможет вам построить надежный
фундамент для стратегии: здесь я собрал то, что точно нужно проработать.

• Вы глубже изучите своих клиентов, поделите их на сегменты и опишете портрет
каждой группы. Проанализируете потребности клиентов и их требования, сложность
и выгодность работы с каждой группой, сделаете выводы.
• Затем вы осознанно проработаете свою продуктовую линейку и сможете развивать
ее так, чтобы она приносила клиентам больше пользы, а вам – выгоды.
• Вы посмотрите, как выглядит ваш бизнес на фоне конкурентов. Увидите сильные и
слабые стороны, решите, что с ними делать. Выявите свою «фишку», создадите
уникальное торговое предложение: ценное для рынка и устойчивое. Разработаете
план взаимодействия с конкурентами.
• Вы системно проработаете различные каналы привлечения клиентов. Сможете
годами удерживать клиентов, повышать их лояльность и превращать в своих
поклонников. Усилите сарафанное радио и партнерские продажи. Разовьете свои
бренды и повысите известность на рынке. Увеличите выгоду, которую клиенты
приносят вам, а вы – им. Сможете применить аналогичный подход в работе с
поставщиками, подрядчиками, персоналом и пр.
• Вы будете осознанно управлять собственными каналами продвижения, а также
дистрибьюторами и дилерами.
• Найдете на рынке партнеров на непрофильные направления своего бизнеса и / или
выделите их в аутсорсинговые компании.
В главе 3 «Уточняем вектор движения» – инструменты более глубокие, хотя
методически также простые.
• Вы научитесь видеть тренды (долгосрочные тенденции). Пользоваться скрытыми в
них возможностями и предотвращать угрозы. Сможете сами запускать тренды и
хайпы.
• Если вам недостаточно рынков, на которых работаете сейчас (или они теряют свою
привлекательность), сможете находить другие, где ваши продукты будут
востребованы. Или создавать новые продукты, глубоко понимая свои компетенции.
А при желании – порождать «голубые океаны», пробуждая в людях скрытые
потребности и формируя новые. Выбирать и создавать рынки и продукты по душе:
такие, которые имеют смысл для вас и вашей команды, доставляют удовольствие.
• Узнаете про другие инструменты, широко применяемые в мире при работе над
стратегией.
Глава 4 «О высоком» научит вас видеть нематериальную сторону бизнеса,
использовать ее на благо клиентам, бизнесу, себе лично и своей команде.
• Вы поймете, зачем нужна миссия и как ее «родить»: настоящую, не формальную.
Конечно, если она нужна вам на данном этапе.
• Сможете понять глубинные ценности: собственные и вашей команды. Опираться на
них в бизнесе и в жизни. Увидите убеждения, вытекающие из ценностей, и научитесь
их корректировать.
• Разберетесь, что же такое корпоративная культура и почему она важна как воздух.
Как опираться на нее при работе над стратегией и как развивать.
• Узнаете, что такое идеальная стратегия и как к ней приблизиться.
Глава 5 «Создаем стратегию» поможет вам собрать воедино все, что вы
наработали.
• Вы оцените, какие ресурсы понадобятся для воплощения стратегии в жизнь,
поймете, что у вас уже есть и где найти недостающее.
• Увидите масштаб: свой личный и своего дела. Сможете расшириться или
сократиться до размера, правильного лично для вас.
• Вы документально оформите стратегию, описав ее простым и удобным образом.

• Узнаете, как организовать работу над стратегией и вовлечь людей. Что такое
стратегическая сессия и зачем она нужна, кому в ней участвовать, как готовиться.
Что делать после сессии, чтобы результаты не ушли в песок.
• Инструменты полезны. Но чтобы стратегия действительно работала, их
недостаточно. Важна личная сила ключевых людей. Вы сможете осознанно
повышать ее.
В главе 6 «Воплощение стратегии и ее развитие» вы научитесь переходить от
стратегии к большей конкретике, чтобы великие помыслы не остались лишь на
бумаге.
• Вы сможете перевести мысли из своей стратегии на язык четких, измеримых целей,
определить показатели результативности и эффективности.
• У целей есть и темные стороны – увидите их, научитесь избегать подводных
камней.
• От целей вы перейдете к конкретным планам. Сможете определять их так, чтобы
было удобно пользоваться, чтобы они действительно исполнялись.
• Контроль – слабое место многих компаний и руководителей. Вы создадите простой
механизм контроля, который позволит воплотить стратегию в жизнь.
• Жизнь меняется, и вы тоже. Вы узнаете, как системно развивать свою стратегию.
Глава 7 «Стратегия есть. Что еще?» – краткий обзор того, что еще, помимо
рыночной стратегии, нужно развивать в своем бизнесе. Как отладить работу
компании, чтобы долететь до намеченных звезд.
• Бизнес может находиться на разных ступенях зрелости: бардак, четкая система,
живой, саморазвивающийся организм.
• Вы можете играть в компании разные роли: бизнес-архитектор, оперативный
управляющий, исполнитель.
• Чтобы навести порядок в бизнесе и достичь его саморазвития, нужно одновременно
работать по трем направлениям:
– Стратегия, вектор развития: куда, как, а главное зачем?
– Архитектура компании: бизнес-процессы и проекты, оргструктура, управленческий
учет.
– Люди, команда и ее культура.
Вы сможете встать на увлекательный и бесконечный путь развития бизнеса и себя в
нем.

Глава 0
Коллективный разум
Люди не противятся изменениям.
Они противятся тому, чтобы их изменяли.
Питер Сенге

Еще до погружения в работу над стратегией я хочу обсудить с вами одну важную
тему.
Вы как собственник или топ-менеджер компании можете работать над стратегией в
одиночку. Я не сомневаюсь в ваших талантах, однако скажу сразу, что от этого
будет мало проку. Конечно, шеф видит картину шире, чем его сотрудники. И

зачастую успех нужен ему больше, чем им. Однако даже если ваша стратегия будет
гениальной, шансы на ее воплощение невелики. Почему?
Успех компании зависит от слаженности усилий работающих в ней людей. Будут ли
они вкладываться – зависит от их желания. Конечно, можно их заставить, но в этом
случае на всех уровнях вы получите явное или скрытое сопротивление и саботаж.
Другое дело, когда человек стал соавтором решения, вложил в него свою душу,
силы и время. Тогда и решение более взвешенное, и человек выполняет его
с энтузиазмом.
Компания может быть:
• Неразумной, то есть жить лишь инстинктами и шаблонами. Не потому ли так высок
спрос на готовые решения и прочие «волшебные таблетки», «управленческий
фастфуд»?[16]
Когда я работал над книгой, позвонил собственник региональной строительной
компании – узнать, нет ли у меня готового набора бизнес-процессов и прочей
документации по его сфере деятельности. А уж он бы «допилил напильником».
Пришлось разочаровать…
• Моноразумной, когда ею управляет разум первого лица. Руководители разных
уровней – проводники его решений, а рядовые сотрудники – просто исполнители.
Конечно, шеф может советоваться с подчиненными, но решения принимает сам: «Мы
подумали, и я решил». И инициатива тоже, как правило, исходит от первых лиц – на
остальных уровнях ее заглушили.
• Мультиразумной, когда решения рождаются в разных частях компании и на разных
иерархических уровнях вплоть до рядового. При этом действия людей направлены
на благо организации.
Конечно, любая модель условна, возможны промежуточные варианты. Хорошо,
если у руководителей разного уровня четко определены и соблюдаются полномочия
по принятию решений. А возможно, ключевые решения принимает коллегиальный
исполнительный орган, такой как совет директоров или правление. Вопрос в том, к
какому из описанных выше вариантов ваша компания ближе.
Как правило, на разных уровнях иерархии воспроизводят реальный (а не
декларируемый) стиль управления первого лица. К какому стилю ближе вы? Чтобы
честно ответить на этот вопрос, желательно узнать, каким на самом деле видят вас
коллеги: равные вам по статуту, подчиненные и вышестоящие (если такие есть).
Мультиразумный бизнес гораздо гибче первых двух, обладает большей
способностью к выживанию, адаптации и развитию.
Вы можете спросить, работает ли это в России и странах СНГ? Да, конечно. В
большинстве компаний, которым мы помогаем, удается постепенно запустить
групповой разум, в этом нет ничего сверхъестественного. Не получается только у
тех, кто бросает на полпути – и то какие-то элементы обычно сохраняются.

Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…», не буду повторяться. Мировой
опыт – в книгах «Открывая организации будущего», «Маверик», «Живая компания»
и пр. (см. «Литература»). Нам удалось независимо от них прийти к аналогичным
результатам.
То есть работа над стратегией, как и вообще над развитием бизнеса – групповая,
командная[17].
Она развивает в вас и ваших людях стратегическое мышление: способность
подниматься над текучкой, анализировать и делать глубокие выводы, смотреть на
годы вперед. Хотите ли вы, чтобы ваши люди действительно мыслили? Или вам
удобнее работать с «деревянными солдатами Урфина Джюса»[18], как выразился
один наш клиент?

Практическое задание 3
Ваша компания скорее какая? Как вы относитесь к привлечению команды к
работе над стратегией? Прикиньте, кого включите в рабочую группу.
Юлия Никишина, сооснователь и директор по образовательной
деятельности монтессори-центра «Земляне» (начальная школа, дошкольное
и дополнительное образование), Москва: Заниматься разработкой стратегии
без привлечения команды – это все равно что носить воду в решете. Ты сам
набираешь воды из источника, но пить команде будет нечего. На наш взгляд,
командная разработка стратегии – это самое мощное мотивационное
мероприятие, которое только можно придумать. По-другому, если честно,
вообще не представляем пути. Всех к источнику!
Александр Межевов: Конечно, команду нужно привлекать к стратегическому
планированию, но очень важный момент – чтобы сотрудники к этому были
готовы. Отличной подготовкой является работа в группах по проработке бизнеспроцессов: там прокачивается управленческое мышление, сотрудники начинают
слышать друг друга и учатся договариваться. Без этого фундамента сложно
начинать серьезно заниматься стратегией с привлечением команды. В
разработке стратегии должны участвовать все ключевые руководители и,
возможно, сотрудники.
Михаил Рыбаков: Стратегия и бизнес-архитектура – взаимосвязанные части
компании. Конечно, хорошо бы до стратегии потренировать команду в работе
над бизнес-процессами, оргструктурой и т. п. Однако архитектура компании
нужна лишь для того, чтобы воплотить в жизнь ее стратегию. Что первее:
курица или яйцо?
Нужно заниматься и тем и другим. А с чего начать, на чем делать акценты, в
каком порядке двигаться – надо внимательно смотреть в каждом конкретном

случае. Еще важно учитывать, на какие темы у вашей команды сейчас есть
энергия. И конечно, какие задачи ей сейчас по зубам. Хорошо, что команда может
развиваться, и нередко приятно удивлять своих основателей.
Станислав Фокин, директор по производству (новогодняя продукция): Лучше
работы в команде пока еще ничего не придумано, но сами люди должны быть
готовы к работе по разработке и реализации стратегии. Должны мыслить шире
своего рабочего участка и заглядывать в будущее, предвидеть его.
Михаил Рыбаков: Эти навыки можно наработать по ходу: дорогу осилит идущий.
Александр Козлов, совладелец и коммерческий директор компании
«Тепловодохран» (разработка и серийное производство счетчиков воды и
тепла, систем сбора данных приборов учета), Рязань:Действительно после
бизнес-лагеря и начала работы в группах я заметил, насколько качественнее
стали управленческие решения и как просто решить некоторые вопросы –
которые одному просто не под силу. И главное, групповая работа – это просто
весело и неимоверно заряжает! А как потом люди сближаются для решения
проблем – будто их подменили. Вместо перекладывания друг на друга думают, как
можно решить проблему вместе.
Илья Евстрин, поставщик промышленного оборудования, разработчик
системы «прозрачного производства» «Зуматор», Рязань: Все есть яд, и
только доза делает его лекарством. В свое время для нас стало самым сложным
найти меру и не сделать командную работу самоцелью, направив на нее всю
созидательную энергию команды. Мы все молодые, энергичные, растем как на
дрожжах, так что краев не видно. И дружным хором ударяемся в командную
работу: вычищать конюшни и наводить порядок в бизнесе. Процесс увлек, люди
стали раскрываться, в компании появилась новая, неведомая доселе энергетика.
Закончился этот этап тем, что, как говорится, завернув слишком сильно влево,
оказались справа – развернулись. ☺ Возникло сильнейшее беспокойство и
отрицание всего происходящего.
Потом, конечно же, пережили и отрицание, стали сильнее, мудрее, но это уже
совсем другая история. ☺

Глава 1
Стратегия как путь
Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет
попутным.
Луций Анней Сенека

Итак, начинаем.
Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.
И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное
время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более какая может быть стратегия
в нашей стране, когда все так переменчиво?..»
Давайте прояснять.
На самом деле суть стратегии очень проста:
• Вы сейчас находитесь в точке А.
• Намечаете точку Б, в которую хотите прийти.

• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б (рис. 1):

Ясное понимание этого пути и есть стратегия.

Рис. 1. Стратегия – это путь

То есть основных задачи – три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять,
как это сделать. Всего-то…

1.1. Точка А. Где мы сейчас?
Облака – плохая опора.
Армен Григорян

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это
не так-то просто.
• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.
• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных
подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек
зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.
• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои
болячки перед «противниками».
• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед
подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату
платил.
Более того, осознать положение компании должна ваша команда.
То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что
цели такой «диагностики» – не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:
• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном
разуме. «Разморозить», раскачать компанию.

• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы
сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны
комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев
реальность. А решились пройти немалый путь.
В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные,
но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза»
компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в
ваши проблемы? То-то и оно.
Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осозналиситуацию в
компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к
согласию о том, где сейчас находятся.
Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида»
(производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье
(Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство
не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой
сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя
ответственность за управление в условиях неопределенности.
По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия [19]. В
ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее
звено руководителей, ведущие специалисты.
Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с
определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников,
руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги
для флипчарта[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что
они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему
уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании
отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут
именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют [21].

Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные
стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения
проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это
уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих
решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.
Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о
том, есть ли смысл смотреть глазами клиентов «в целом» или они у вас
ощутимо различаются. Допустим, дилеры, корпоративные клиенты и физические

лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и клиентских взглядов будет
несколько.
Что – написали, и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию.
Группы по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников
сессии, отвечают на вопросы. Важно создать такую атмосферу, когда можно
говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не
засмеют или накажут[22]. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой
подъем энтузиазма, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает
выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы и
тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение
застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего
развития бизнеса с активным участием команды.
Александр Зеленин, предприниматель, автор и совладелец нескольких
проектов в сфере производства и IT, Ижевск, Тиват (Черногория): Говорить
правду еще и удобно. Это экономит энергию, не нужно запоминать что кому
«придумал», плюс отсекает на корню подковерную возню.
Главное – перед началом такой работы, как бы это помягче сказать… не забояться. А
то ведь всякое может вылезти. Более того, должно вылезти.
Важно соблюдать баланс. С одной стороны, вовлекать людей, поощрять их
активность и инициативу, открытый разговор о проблемах и методах их решения. С
другой – не скатиться во взаимные обвинения подразделений и нападки на
руководство.
Алексей Шульгин, основатель и генеральный директор компании
«Инфокрафт» (разработка программного обеспечения для ЖКХ),
Петрозаводск: Сразу после летнего бизнес-лагеря в нашей компании состоялась
первая стратегическая сессия. После сессии ко мне подошел один из
руководителей и сказал: «Оказывается в компании все намного хуже, чем я
думал». Был достигнут важный результат – все ключевые сотрудники получили
общее ви́дение ситуации. Это очень помогло нам в запуске процесса изменений.
А как приятно было на следующей сессии (через год) достать прошлогодние
листки с точкой А и вычеркнуть на них больше половины минусов!
Часто перед началом этой работы руководители сомневаются, достаточно ли
информации у команды. Успокою – на моей памяти получалось у всех. Особенно
если вы правильно выбрали людей для участия в сессии, никого важного (по делу, а
не только по формальному статусу) не забыли.
Станислав Фокин: Важно не забыть никого из ключевых сотрудников, включить
их в группу по разработке и реализации стратегии. Например, юриста компании,
главного бухгалтера, руководителя подразделения – развитие которого
(подразделения) будет определено точкой роста (стратегической задачей
компании) в результате обсуждения. Иначе есть большая вероятность упустить
ценные идеи, угрозы и вызовы, знания о которых есть только у этих людей.
Кстати, я не рекомендую активно использовать цифры на этом этапе – делайте
задание в основном по памяти, не пользуйтесь информационной системой и т. п.
Важно понять, как групповой разум компании видит ее текущее положение. В ходе
этой работы бывает много удивления и открытий. ☺
Конечно, глубина понимания бывает разной. В одной компании делают отписку за
полчаса, потом формально обсуждают. В другой – за полдня интересной
насыщенной работы открывают глубокие пласты.Выдерживайте баланс
между скоростью и качеством. При грамотном ведении сессии можно постепенно
помочь раскрыться любой команде, хотя порой для этого нужна не одна встреча.

Практическое задание 4

В команде проясните текущее положение своего бизнеса.
Об исходном положении договорились – теперь вы знаете точку А. Это большой
прогресс. Но не конец, а лишь начало пути.
Иногда мы встречаем компании, где подобную работу до нас проделывали (сами
или с консультантами), и не раз. А потом – ничего. То есть не решали
выявленные проблемы. Это большая управленческая ошибка, она формирует в
команде «выученную беспомощность»: состояние, когда человек видит проблему,
но не верит, что может ее решить. И даже не пытается. В такой команде,
потерявшей веру в возможность реальных улучшений, проводить изменения очень
сложно, а порой невозможно.
Уже по итогам этого задания вы можете создать рабочие группы по устранению
выявленных проблем. Иногда это правильно, хотя такое затыкание дыр вряд ли
можно считать системной работой над бизнесом [23].
Самое интересное только начинается…

1.2. Точка Б. Куда хотим прийти?
Наилучший способ предсказать свое будущее – это создать его.
А. Линкольн

Теперь хорошо бы понять, куда идти. Во многих компаниях ясного вектора развития
нет.
То есть всем очевидно, что нужно зарабатывать деньги, расти численно и
территориально. Это естественная, природная цель, которая есть у любого живого
существа[24], она заложена в его инстинкты: выжить, максимально
вырасти и размножиться. Но это базовый уровень, очевидный. Тому, кто находится
на нем, стратегия вряд ли нужна.

1.2.1. Сомнения
Вообще-то стратегия есть у большинства бизнесов, но обычно она появляется и
выполняется на автомате. Полезно, хотя и непросто, вывести стратегию
на осознанный уровень – чтобы действительно управлять ею.
У многих возникают сомнения: а возможно ли это? Ведь мир меняется с каждым
годом все быстрее. Да и Россия наша идет странными путями, часто весьма
далекими от здравого смысла. Какая стратегия? Тут бы день простоять да ночь
продержаться…

Все так. У нас есть несколько способов обходиться с неопределенностью и
изменчивостью мира.
• Продолжать управлять ситуативно[25], с помощью чуйки – важного органа, который
хорошо натренирован у любого успешного бизнесмена. К сожалению, чуйку нельзя
тиражировать, поэтому собственнику приходится принимать огромное количество
решений, даже в выходные и в отпуске на Канарах. А иногда и чуйка дает сбои.
Так, в одной крупной девелоперской компании накопился большой банк земель,
которые владелец скупал по случаю, соглашаясь на предложения партнеров по
бизнесу и своих ближайших топов. Но далеко не каждая площадка пригодна для
создания на ней объекта недвижимости. Огромные средства были заморожены в
неподходящей для развития земле.
В ходе работы с нами управленческая команда постепенно выработала бизнеспроцесс оценки входящих предложений на покупку площадок и даже (о чудо!)
постепенно стала его выполнять. Накупленные ранее земли продали, хотя и не
всегда с выгодой. Собственник вздохнул с облегчением: теперь ему не нужно
тратить столько времени на личную оценку площадок с помощью своей чуйки,
высвободилось много времени для более важных задач. Да и качество вложения
средств существенно повысилось.
• Осознанно вырабатывать курс, при этом быть гибким в следовании ему, время от
времени пересматривать как цели бизнеса, так и путь к их достижению.
По нашему опыту, хорошо обновлять свое понимание примерно раз в год на
стратегической сессии управленческой команды [26].
Порой и чаще. В начале этого года мы начали работать с крупным рекламным
агентством. Компании более 20 лет, некоторые люди тут с основания, а многие
свыше 10 лет. Ви́дение будущего, которое команда создала на первой сессии,
оказалось весьма сырым – людям было непривычно думать над такими
вопросами – слишком много накопилось противоречий, мешавших работе. На
поддерживающей сессии главный собственник попросил нас вернуться к этому
вопросу. На сей раз вектор, обрисованный командой, был уже более зрелым,
осознанным и обоснованным, проработка – глубокой. Удивительно, что за
прошедшие полгода команда не смогла самостоятельно разработать и принять
согласованное ви́дение, а на сессии сделала это за несколько часов.

Целенаправленное развитие бизнеса напоминает путь по морю в большую волну,
когда стихия пытается регулярно развернуть корабль, сбить с курса. Она не против
вашего движения, ей по большому счету все равно, куда вы попадете. Более того,
если корабль парусный, ветер помогает вам, раздувая паруса.

Если вы наметили цель путешествия и постоянно удерживаете корабль на курсе с
поправкой на ветер, волну и течения, то шансы достичь желанного берега весьма
высоки. А если ситуативно боритесь с каждой волной, все силы потратите впустую.
Правда, бывает и так, что корабль приплывает к неожиданным берегам – не тем,
о которых мечтали вначале: Колумб случайно открыл Америку, направляясь в
Индию. Важно быть гибким, принимать подарки судьбы [27].
Что касается стратегии, я считаю, что

важен не столько итоговый документ, утвержденный советом
директоров и собственником, сколько осознанная работа вашей
команды над ней.
Иногда применяют термин «стратегирование», ведь работа со стратегией –
процесс, длящийся во времени. Документ нужен лишь для того, чтобы
зафиксировать понимания и договоренности[28].
По нашему опыту, наиболее успешны организации, которые стратегией занимаются
по-настоящему, не для галочки.
Денис Авдюшин, учредитель и генеральный директор крупнейшей
российской архивной компании «Делис Альянс» (бренд «Делис
Архив»): Разработка видения, стратегии и целей бизнеса, даже если она
осуществляется на дилетантском и обывательском уровне, очень большое дело.
Сам факт того, что собственники и члены команды начали задумываться над
этими вопросами, – мощный стимул для развития бизнеса и движения вперед.
Несомненно, заниматься стратегией лучше не тогда, когда в бизнесе кризис и не
знаешь, куда бросаться, а заранее, на опережение, даже если дела идут в гору.
Опыт нашей компании показал, что не стоит бояться ставить перед собой и
командой амбициозные цели. Десять назад мы мечтали стать крупнейшей
архивной компанией и развивать архивное дело на территории РФ – эта цель
казалась недосягаемой. Сейчас у нас не только лучшие современные хранилища,
крупные российские и иностранные клиенты. Мы создали профессиональную
ассоциацию архивистов и делопроизводителей, к нашему мнению прислушиваются
и считают экспертным. Рисуйте самые смелые картинки будущего, поверьте в
них, думайте о них, двигайтесь к ним каждый день и помните, что мысли
материальны.
Юлия Никишина, Инна Инюшкина (сооснователь и генеральный директор),
монтессори-центр «Земляне», Москва: После сессии с вами каждая бизнесединица понимает свою часть стратегии, даже частушки про нее придумали,
повесили на стену и часто их вспоминают. Мы перешли к планированию – пока на
год вперед. Вот на стене план висит, а если в него что-то – даже самая светлая
идея – не вошло, мы это не запускаем (почти никогда ☺). Прежде набирали
столько проектов, что не унести. Сейчас спокойно уезжаем отдыхать на пару
недель и там можем переключиться, нет необходимости постоянно быть на
связи. Раньше сотрудники носились по коридорам, а по возвращении нас из
отпуска облепляли со множеством вопросов, требующих решения. Теперь все
спокойно: ученики набираются, мероприятия запускаются, учебный процесс идет.

Практическое задание 5
Какие у вас есть сомнения по поводу стратегического управления?
Вспомните как успешные, так и иные примеры: из своего бизнеса, знакомых вам
организаций, мировых лидеров. Обсудите примеры.

***
Итак, стратегия нужна, вектор развития бизнеса определять будем. Как это сделать?

Точку Б описывают через ви́дение и цели.
Ви́дение (вижн[29]) – это образ, картинка будущего, куда вы и команда действительно
хотите прийти. Иначе у всех в голове – явно или нет – звучит вопрос: «На фига
тратить силы?» Также видение помогает согласовать направление движения – чтобы
всем вместе и с удовольствием, а не «лебедь раком щуку».
Затем полезно определить цели. Это уже более конкретная материя. Хорошо, если
они четкие, измеримые, ограниченные во времени и т. д.
Часто спрашивают: «Если есть цели, зачем же еще и вижн?»
Отвечаю: в целях нет энергии, драйва. Ведь это холодные цифры, придуманные от
ума, а не от чувств. Я много раз убеждался, что очень оригинальная идея
собственников «увеличить оборот и / или прибыль в N раз» почти никого в компании
не греет. Если честно, то даже самих собственников, не говоря уже о наемных
работниках.
Ну нет в этом никакой радости: просто раздуть компанию. Проблем и рисков много,
упахиваться всем нужно – а счастья нет. Вот потому и не бегут сотрудники вперед
под таким флагом. И руководители не бегут. Потому что «не веселят шарики» [30].
Нужны ли цели? Иногда. Хотя наш опыт показывает – многие компании не готовы к
серьезному использованию этого инструмента. В п. 6.2 «Блеск и нищета целей» мы
обсудим это подробно.
Популярна теория, что наше правое полушарие отвечает за образы и интуицию, а
левое – за логическое мышление. Так вот, ви́дение больше формируется в правом, а
цели – в левом. Хорошо, когда оба работают совместно.
• Ви́дение дает целостный образ и энергию, чтобы воплотить его в жизнь.
• Цели – инструмент более тактический, они помогают просчитать реалистичность
желаемого, определить необходимые ресурсы, контролировать продвижение и т. д.

1.2.2. Образ будущего
Через четыре года здесь будет город-сад!
Владимир Маяковский

Команде предстоит договориться, каким будет бизнес через некоторое время. Как
правило, высшее руководство компании укрупненно задает направление движения,
но этого недостаточно. Есть разные уровни силы мысли.
1. Размытый образ в голове у человека: очень слабо.
2. Идея ясно сформулирована и записана: сильнее.
3. Мысль высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям: еще
сильнее.
4. «Публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми:
максимальный эффект.
Согласия часто нет даже между совладельцами, не говоря уж о других
руководителях и рядовых сотрудниках[31]. Даже в таком важном вопросе, как вектор
развития компании. Каждый из собственников и топов занят своим направлением, а
посмотреть на ситуацию сверху и заглянуть вперед – некогда.
Как создать вижн? Конечно, командой. Обычно у людей много ценных идей, которые
расширяют возможное будущее. Порой вижн команды яснее и конкретнее, чем
владельцев. А главное – включается творческая энергии сотрудников, и они

вкладывают ее в развитие организации. Теперь они соавторы! И к компании
относятся совсем по-другому.
Часто у сильного бизнесмена есть своя картинка – велик соблазн так или иначе
навязать ее команде: силой или уговорами. Мой добрый совет: не делайте этого.
Полу́чите иллюзию принятия, а потом будете локти кусать. Люди, конечно, покивают
головами, но будут держать фигу в кармане и перемывать вам кости в курилках.
Или – без инициативы выполнять то, что им велел начальник.
Конечно, именно собственник решает, куда вести свой бизнес. Но… Мудрый
правитель приказывает солнцу вставать на восходе и садиться на закате. Он следует
Пути[32].
Илья Бирюлин, собственник и руководитель «Южной Водоочистной
Компании» (очистка воды «от дома до завода»), Краснодар: Если представить
компанию как клумбу, то я в ней буду почвой, на которой растут цветы, трава и
т. д. Этакий поставщик ресурсов для желающих что-то делать. Хотя я не
уверен, что все коллеги воспринимают меня именно в таком качестве.
Правильно настроенная команда мудрее одного человека, даже самого умного [33].
Хотя поверить и принять это бывает поначалу ох как непросто. И да, чтобы команда
выдавала хорошие решения, ее нужно настроить – как пианино или гитару. А точнее,
сонастроить – ваш «оркестр» или «джаз-бэнд».
Александр Веревкин, основатель и совладелец федерального центра
дезинфекции «Герадез», Красноярский край: У знакомых предпринимателей
часто наблюдаю ситуацию с авторитарным управлением, когда руководитель –
жесткий «родитель» – сетует на глупых нерадивых сотрудников-«подростков». А
они в ответ, как и любой человек, ущемленный в свободе, учете своих мнений и
интересов, делают все из-под палки и саботируют любые изменения статус-кво.
Поэтому, если руководитель авторитарен, а сотрудники не вовлечены, любой
запрос такого руководителя решится не так, как он ожидает.
Для начала определите, на какой период вы хотите заглянуть вперед. Обычно
команды выбирают от 3 до 10 лет. Меньше нет смысла, больше – иногда можно,
если хватит духу.
Хорошо, когда ви́дение включает в себя:
• Тезисы, выраженные точными короткими фразами. Они нужны для вашего
рационального, логического «я» (левого полушария).
• Визуальный образ, картинка: метафора или схема того, какой вы видите компанию.
Это для вашего чувственного, глубинного, более древнего и сильного «я» (правого
полушария).
Вижн должен быть:
• Привлекательным, чтобы притягивал и воодушевлял вас и других людей. Чтобы в
нем был кайф и энергия. Иначе какой смысл тратить свою жизнь на его достижение?
• Реалистичным, обоснованным, чтобы и вы, и команда ясно понимали, что его
можно достичь, если хорошо постараться. Не стоит заниматься маниловщиной.
Ви́дение – это не какая-то абстрактная мечта или сказка, а ключевой документ,
задающий вектор развития бизнеса. Найдите баланс между амбициями и реальными
возможностями.
Как-то нас пригласила провести сессию компания «Файнэкс» – производитель
напольных деревянных покрытий. Тогда она находилась в трудном положении:
большие кредиты, которые росли год от года, многомесячная просрочка по
заказам клиентов, большой процент брака и пр. На сессии они намечтали, что
через три года компания откроет представительства на всех континентах

мира. Когда мы сказали, что это не очень реально, на нас сильно обиделись –
смотреть правде в глаза порой очень непросто.
Из любой ситуации есть выход. А ясное понимание проблем порой является
лучшим мотиватором: за одного битого двух небитых дают! Сейчас они первые в
России в своем сегменте рынка, экспортируют продукцию в Европу. Правда, путь
занял около пяти лет.
• Конкретным, ясным, четким, а не просто набором пустых фраз типа «мы
лучшие». Я еще помню советские лозунги вроде «Экономика должна быть
экономной!» Увы, заклинания в бизнесе работают слабо.
• Объемным, когда организация описана с разных сторон: рынок, команда, бизнесархитектура, технологии, финансы, офис и т. д. У большинства из нас есть тот или
иной перекос, профессиональная деформация, связанная с образованием и
прошлым опытом. Мы видим мир и бизнес с какой-то привычной нам колокольни. Для
получения объемной картинки хорошо пригласить людей из разных подразделений,
разного пола, возраста и опыта работы в вашей компании – каждый из них внесет
что-то ценное.
• В настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем: описываете то, что
видите, слышите и ощущаете. Это позволит вам погрузиться в будущее, прожить его.
А вообще-то притянуть или создать – как вам больше нравится. Главное, что это
работает.

Меня часто спрашивают, насколько подробным должно быть видение, просят
оценить плоды своего труда. На мой взгляд, если вижн вас зажигает и в целом
соответствует критериям, описанным выше, – он и есть правильный для вас. По
объему это может быть страница или несколько строк. Главное –
какие образы и силувы в него вложили[34]. Точную оценку «правильности» вам
поставит только сама Жизнь.

Практическое задание 6
В команде создайте образ будущего своей компании.
Удобно делать это на флипчарте. Если команда большая, она делится на подгруппы.
При обсуждении на общий круг собственники выступают после всех остальных
команд.

Сразу настраивайте себя и команду, что вы не просто фантазируете, а
действительно определяете будущее, к которому намерены прийти. Но и не
зажимайтесь в жесткие скучные рамки.
На первой сессии в компании Green Trees идея работы с иностранными клиентами
была далекой, почти нереальной. Тем не менее ее включили в ви́ дение – ведь
экспорт дает большую стабильность, чем работа только на внутреннем рынке,
да и период для этого благоприятный: дешевеющий рубль, рабочая сила и другие
ресурсы[35]. Не прошло и двух лет, как несколько крупных иностранных компаний –
мировых лидеров на рынке новогодней продукции – сами обратились с
предложением разместить производство на заводе Green Trees в Подмосковье. За
те три года, что мы сотрудничаем, компания запустила еще два производства. И
все это на фоне кризиса, падения спроса. Стратегия работает!

1.2.3. О личном
Я считаю, что бизнес, работа – это важные части жизни, но не вся жизнь. Дело
кормит человека, дает ему возможность самореализоваться и оставить после себя
добрый след на Земле. С другой стороны, это инструмент, позволяющий нам
достигать целей и жить так, как мы хотим.
Горе тому, для кого бизнес или работа по найму стали хозяином, а не слугой. Такой
человек постепенно выгорает, белый свет ему уже не мил [36].
Поэтому важно создавать ви́ дение бизнеса исходя из картинки своего личного
будущего. Я подробно писал про это в книге «Бизнес-процессы…»[37]. Здесь не буду
повторяться, а лишь дам вам…

…практическое задание 7
Какой вы видите свою жизнь через несколько лет? Возьмите как минимум тот же
период, что и для бизнеса. Как и где вы живете, чем занимаетесь?
Марс Гимадеев: Для постепенного вовлечения команды я предложил создать в
компании «совет топ-менеджеров» из ключевых сотрудников, хотя топменеджерами по своему масштабу мы не являлись, так сказать – на вырост. И
первая задача, которую я предложил для решения, – каждому написать свой вижн
компании на пять лет. Причем с описанием своих личных желаний, себя в
компании, своих и смежных отделов. Потом на выездных «советах» на берег реки
Казанки мы их обсуждали и согласовывали.

Илья Евстрин: Когда-то давно на бизнес-лагере у Михаила мы рисовали пирог:
что-то вроде «чем я хочу заниматься в жизни и в бизнесе». Сколько процентов на
бизнес-архитектуру, сколько на оперативное управление, а сколько –
непосредственно работать исполнителем. Я, конечно, сразу понял, что

исполнительство – это совершенно не мое, а вот Ли Якокка и Растрелли во мне
томятся в ожидании великих свершений. Получилось что-то около 40 / 40 / 20.
Сделать БОЛЬШУЮ компанию, с БОЛЬШИМИ оборотами и чтобы МНОГО людей,
идеально правильная оргструктура и, конечно, система. Нет, не так –
СИСТЕМА!!! А, ну и еще путешествовать и заниматься саморазвитием, конечно
же.
Через время, очнувшись в аду, я понял: вот они, мои 40 / 40 / 20. Только работать в
такой махине мне совершенно не драйвово: между мной и пользой для мира
выросла стена из людей и должностных инструкций, а то, что по-настоящему
заряжает, перемещается все глубже в хобби. Something went wrong… [38]Правда,
цель по количеству путешествий была почти достигнута, но ощущение
саморазвития все больше сходило на нет.
Личное ви́дение менялось и тянуло за собой стратегию бизнеса. Постепенно
сокращали штат, вместе с ним и расходы. Как оказалось, это не принесло даже
ущерба объемам продаж и качеству.
Работы становилось больше, но работалось интереснее, ощущение ценности
повышалось. Эффективность росла, управляемость также улучшалась.
В итоге за несколько итераций снизили количество сотрудников в два раза – до 30
с небольшим человек, при этом увеличив количество направлений бизнеса.
Сейчас мне кажется, что и это многовато для одного бизнес-юнита и для меня
было бы наиболее комфортно работать в команде из 15–20 человек [39].
Постепенно иду к этому.
Михаил Рыбаков: Ага, меняется собственник – меняется и компания. Если,
конечно, владелец не застревает в устаревших представлениях о себе, бизнесе и
жизни.
Уж как изменились мои взгляды за последние 20 лет! И продолжают меняться –
развитие бесконечно…

1.3. Путь
Вы осознали текущее положение своего бизнеса, договорились о его будущем. В
принципе, на этом работу над стратегией можно и завершить – пора бежать
воплощать ее в жизнь. ☺ Привычно же: «Ввяжемся, а там посмотрим».
Но если мы говорим про осознанное движение, хорошо бы понять, спланировать, как
прийти из А в Б.

Практическое задание 8
Сделайте первый набросок своей стратегии. Опишите путь к желаемому
будущему.Например, в виде краткого плана, можно с примерными датами (годы,
кварталы) по каждому этапу.
Мне очень любопытно, что будет общего и какие различия между этой интуитивной
версией стратегии и той, которую вы создадите по итогам работы над книгой.
Для меня работа над стратегией подобна восхождению по спирали, когда на
каждом новом витке открывается что-то важное и интересное. На основании этих
открытий команда углубляет свое понимание рынка и бизнеса.

Развиваются, растут над собой вчерашними в первую очередь собственники бизнеса:
как личности и как управленцы. Они создают восходящий поток развития для топменеджеров и далее: среднего звена, линейных руководителей, рядовых

исполнителей. А также для компании в целом – текущий предел ее развития всегда
ограничен нынешним уровнем владельцев.
Александр Межевов: Когда мы приглашали Михаила, главной целью было сделать
нашу компанию еще более эффективной, а о стратегических горизонтах мы в
тот момент не задумывались. И только погрузившись в вижн, мы поняли, что
вокруг намного больше возможностей, чем мы могли себе предположить.

Стратегия как путь. Итоги
Cуть стратегии очень проста. Вы находитесь в точке А. Намечаете точку Б, куда
хотите прийти. Ясное понимание этого пути и есть стратегия.
Осознать текущее положение компании должна ваша команда. Надо разморозить
компанию, поднять уровень энергии для изменений. Смотрим на компанию с разных
сторон (клиенты, сотрудники и пр.), определяем плюсы и минусы.
Создайте атмосферу, в которой можно говорить правду. Важно прийти к согласию.
Большинство компаний живут инстинктами: выжить, максимально вырасти и
размножиться. Другой уровень управления – осознанный:
определяем направление движения и следуем ему.

Важен не столько документ «Стратегия», сколько осознанная работа
вашей команды над ней.
Поймите свои сомнения, связанные со стратегическим управлением.
Точку Б описывают через ви́дение и цели.
Ви́дение (вижн) – это образ, картинка будущего. Оно состоит из тезисов и образов.
Хорошо, когда видение привлекательное, реалистичное, конкретное, с разных точек
зрения, в настоящем времени. Важен не объем документа, а то, какие образы
и силу в него вложили.
Хорошо создавать ви́дение бизнеса, исходя из картинки своего личногобудущего.
Вы уже можете сделать первую версию стратегии. Работа над ней подобна
восхождению по спирали: на каждом новом витке открывается что-то важное и
интересное. Собственники создают восходящий поток развития для себя, команды
и компании в целом.

Стратегия как путь. Итоги. Практическое задание 9
Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы включите в стратегию своего бизнеса, а что примените в
ближайшее время.

Глава 2
На что опирается стратегия
Надежный дом стоит на крепком фундаменте. Так и хорошая стратегия опирается на
ясное понимание в нескольких областях.
• Ваши клиенты: кто они, что им важно, как они принимают решения, насколько вам
выгодно работать с ними.
• Продукты – товары и услуги, с помощью которых вы удовлетворяете потребности
клиентов.
• Ваши конкуренты – в чем вы выигрываете у них, а где проигрываете. В чем ваша
уникальность. Как взаимодействуете с конкурентами.
• Какие каналы используете для привлечения клиентов и партнеров, как
удерживаете, за счет чего углубляете сотрудничество с ними и увеличиваете
прибыль.
В этой главе – тот минимум, который по опыту нужно проработать, чтобы стратегия
была обоснованной. Углубление и тонкие настройки будут в последующих главах.
Часто в начале сотрудничества бизнесмены говорят мне, что их команда не
обладает нужной информацией и компетентностью, чтобы сделать работу по
анализу рынка. Практика показывает, что это не так. Уже много лет я поражаюсь,
насколько силен групповой разум, если его правильно настроить [40]! Недавно мы
работали с компанией, которая на Севере строит объекты для нефтегазовой
промышленности. Когда я дал задание проанализировать клиентов и сравнить
себя с конкурентами, люди ворчали: «Чего вы от нас хотите? Мы хорошо умеем
сваи в тундру забивать, нефтепроводы варить, но при чем тут рынок?»
Справились прекрасно! Результат поразил глубиной не только меня, но и
собственника компании, который управляет ей более 20 лет.
Часто бывает соблазн передать работу над стратегией (в том числе анализ рынка)
внешнему подрядчику, например маркетинговому агентству. Возможно, результат
будет более профессиональным, хотя и не факт. НО: вы не получите важнейшего
эффекта, а именно включения вашей команды в развитие бизнеса, ведь нередко о
стратегии думают только собственники и узкий круг топов, а остальные просто
«работу работают». Клиенты, конкуренты, прибыльность бизнеса, вектор его
движения и пр. основную массу сотрудников (да и руководителей) волнуют мало. Они
живут как будто в теплице, защищенные от рыночных бурь. Звезд тоже не видят.
Стратегически важно «разбить стекла теплицы»[41] – включить в людях разум,
стремление развивать себя и бизнес. Тогда вы получите команду союзников в
развитии дела, а не просто исполнителей (порой и нахлебников). Работа по
стратегированию хорошо работает на решение этой задачи.

Людмила Прит: Наличие стратегии дает возможность мне как руководителю
среднего звена принимать решения в нестандартных ситуациях, не прописанных
в правилах и нормах, так как есть вектор, главная цель. Опираясь на нее, легче,
быстрее, эффективнее делаешь «свое» дело, не ожидая согласований у
руководства, не боясь сбиться с курса, нанести ущерб. Порой не принять решение
вовремя вреднее, чем принять неправильное.

2.1. Ваши клиенты
Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными, так хорошо познать и
понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и
продавать себя сами.
Питер Друкер

Бизнес – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов с
выгодой для себя. Поэтому глубокое понимание своих клиентов [42] – первый из
блоков, лежащих в основании стратегии. Вы сможете осознанно выбирать клиентов и
выстраивать отношения с ними. Тогда как обычно клиентская база компании
формируется исторически: что выросло, то выросло.
Александр Межевов: Клиент должен быть всегда в центре внимания. Чем лучше
мы знаем наших клиентов, тем ближе мы можем к ним находиться и нам легче
удовлетворять их потребности.

2.1.1. Типы клиентов
Скорее всего, клиенты, с которыми вы работаете – довольно разные. Полезно
разделить их на группы, сегменты. Говоря языком маркетологов,
выполнить сегментацию.
Зачем выделять группы клиентов? Дело в том, что они разные. Их потребности
различаются, а значит, и ваши продукты они будут покупать с разными целями. И
выбирать поставщика или подрядчика по различным критериям. Конечно, будет и
что-то общее, но приоритеты – точно разные. Так, обувь нужна и бедным, и
богатым. Но оценивать и выбирать они ее будут исходя из разных задач и
взглядов на жизнь. Одному нужно произвести впечатление на деловой встрече,
другому – чтобы ноги не промокали, третьему – чтобы обувка проносилась как
можно дольше, ведь новую он еще нескоро сможет себе позволить.
К тому же с одними клиентами вам очень выгодно работать, с другими – средне, а
какие-то, может быть, даже убыточны.

Во многих компаниях клиентов уже анализировали, часто довольно поверхностно и
криво, что снизило полезность этой работы. А мы с вами договорились искать
глубину во всем, что делаем, так? Давайте разбираться.

Практическое задание 10
Вы делали сегментацию своих клиентов? По каким признакам? Как
пользуетесь этими наработками на практике?
Основа для данной работы – анализ клиентов, с которыми вы уже активно
сотрудничаете. Возможно, вы захотите также описать группы, с которыми пока
работаете редко или вообще не работаете. Это тоже ценно, но более абстрактно и
далеко от жизни, поэтому я рекомендую начинать с действующих клиентов – почти
всегда здесь большой потенциал для развития. Объем внимания человека и его
время всегда ограниченны, поэтому лучше начинать с самых важных задач, а за
остальные браться позже: если есть желание и необходимость [43]. Это относится и к
другим заданиям книги[44].
Самое простое разделение клиентов – на B2C[45] и B2B[46].
• B2C – ваши продукты используют для применения в личной и семейной
жизни. Например, человек покупает у вас квартиру для себя лично или обучается
на курсах французского языка. И не важно, от чьего имени он провел платеж.
• B2B означает, что клиент использует ваши товары или услуги для ведения
собственного бизнеса. Например, перепродает одежду (дилер, розничный продавец)
или использует ИТ-систему, которую вы разработали, в деятельности своей
компании.
Уже при таком простом делении часто бывают ошибки, искажающие суть. Например,
делят клиентов на «юриков» (юридических лиц) и «физиков» (физических лиц). При
этом не обращают внимания на то, что, к примеру, собственник или топменеджер покупает машину для личных нужд, но оплачивает из бюджета
компании, чтобы сэкономить на налогах. А порой бизнесмен получает кредит на
своего родственника как физическое лицо, хотя собирается использовать его в
работе компании. Потому что на ней уже висит несколько займов и новый не
дают. Или деньги нужны «еще вчера», а одобрение корпоративного кредита
занимает много времени.
То же относится и к формальному разделению клиентов на АО, ООО, ИП и
физических лиц. Многие организации формально разделены на несколько ООО, а
есть такие, где чуть ли не каждый сотрудник – «индивидуальный
предприниматель». К сожалению, современные российские реалии вынуждают
бизнесменов так поступать.
Я же предлагаю вам видеть суть вещей, а не только их внешнюю форму.
Как определить группы клиентов? Есть два подхода.
1. Вспомнить своих клиентов и среди них выделить характерные типажи, описать
портреты. Причем не по какому-то одному признаку, а комплексно. Например,
неработающая домохозяйка, мать нескольких детей, в семье со средним уровнем
дохода.
2. Или классифицировать своих клиентов (нареза́ть / делить клиентскую базу) по
тому или иному основанию.
• Для B2C это, к примеру, пол, возраст, уровень образования, семейное положение,
доход на одного члена семьи, место жительства, социальный статус и пр. Порой
играют роль неожиданные критерии, например национальность или религия важны,
если вы продаете кошерную или халяльную еду.

• Для B2B – сфера деятельности организации, ее размер (в людях, обороте и пр.),
возраст, местоположение, местная / региональная / федеральная, тип собственности
(государственная / муниципальная / частная) и т. д.
Полезно бывает рассмотреть клиентскую базу в нескольких разрезах – каждый
взгляд может дать вам ценные ключики к пониманию своих потребителей. Так, в
одной компании, занимающейся продажей оборудования для отдыха на природе,
B2C-клиентов разделили по нескольким основаниям: хобби (походы, охота,
рыбалка, пикник), социальный статус (бизнесмен, чиновник, наемный сотрудник,
студент, пенсионер), где проживает (областной центр, другие населенные
пункты республики, другие регионы).
Потом вы решаете: оставить вам несколько взглядов на клиентов или достаточно
одного из них.
Если ваш бизнес работает на нескольких рынках, которые существенно
отличаются друг от друга, возможно, есть смысл делать сегментацию по каждому из
них отдельно. Аналогично – при выполнении других заданий этой книги.
Например, мы работаем с украинским холдингом, который производит обувь и
компоненты для обуви (подошвы и пр.). Для них это два разных рынка: по типам
клиентов, географии и т. д.
Другой наш клиент – компания, торгующая мебелью в ценовых сегментах
«средний+» и «эконом» под разными брендами. На сессии команда рассматривала
их как разные рынки. Заодно смогли наконец-то разделить сегменты между собой:
до этого исторически пересекались и территории, и ассортимент, и стандарты
обслуживания. То есть фактически компания конкурировала сама с собой, из-за
чего теряла в деньгах и репутации, внутрифирменные конфликты мешали
работе.
Часто возникает вопрос: если в холдинге несколько направлений, нужно ли
работать с ними порознь, на разных стратегических сессиях? Обычно
лучше совместно: как правило, между ними много общего, они взаимосвязаны на
уровне маркетинга, бизнес-процессов, бэк-офиса, культуры вашей команды и т. д.
Зачастую связаны гораздо сильнее, чем казалось до сессии: мы нередко
помогаем интеграции разрозненных направлений и подкоманд. Это дает мощный
эффект: повышает эффективность бизнеса, репутацию на рынке, улучшает
корпоративную культуру.
Людмила Прит: В нашем холдинге несколько продуктовых направлений, в них
разные производства, клиенты. При этом практически все процессы одинаковы и
есть необходимость разрабатывать их для всего холдинга, а не изобретать
велосипед по отдельности – это и времязатратно, и малоэффективно.
Поддерживайте разумный уровень детализации. Одна крайность – смешать всех
своих клиентов в одну-две большие кучи. Ценность такого «анализа» невысока.
Другая – намельчить, выделить множество мелких типов и подтипов. Это очень
трудоемко, если делать качественно: затраты времени и сил превышают пользу. По
нашему опыту, хорошо уложиться в пять-семь типов клиентов для одного рынка,
максимум 10.
Теперь, когда вы поделили клиентов на сегменты, давайте рассмотрим каждый из
них более пристально.
Обычно у разных клиентов потребности, требования и другие параметры частично
совпадают. А частично различаются. Чем лучше вы понимаете своих клиентов и
можете почувствовать себя в их шкуре, тем больше ощущаете эти различия. Тем
более профессиональны в своем деле, как хорошие художники, которые различают,
например, цвета гортензия, индиго, «цвет испуганной мыши» и «цвет маркизы
Помпадур». А сколько цветов различаете вы?..

2.1.2. ЛПР и ЛВР
Полезно бывает понять, кто именно у клиента принимает окончательное решение о
сотрудничестве, о покупке ваших товаров или услуг. Это лица, принимающие
решение (ЛПР). Например, в небольшой компании это может быть ее владелец, в
крупной – закупщик. А кто принимает решение о тратах семейного бюджета?
ЛВР – это лица, влияющие на решение. То есть те, с кем советуется ЛПР. В бизнесе
это могут быть финансисты, технические специалисты, юристы и пр. А кто
влияет на решение Деда Мороза принести под елку ту или иную игрушку? ☺
Порой в принятии решения участвуют не только сотрудники компании-клиента или
члены семьи.
Александр Козлов: В нашем деле – продаже счетчиков тепла и воды в
строящиеся многоквартирные дома – на решение о выборе поставщика влияют
проектные организации. Для более плотной работы с ними мы создали
специальный отдел, который показал свою эффективность на определенном
этапе. Когда основная работа была проведена, контакты проектировщиков
передали менеджерам по продажам – для поддержания отношений и построения
долгосрочных продаж.

2.1.3. Потребности
Мы покупаем товар или услугу, чтобы удовлетворить некую потребность, нужду,
заботу, уменьшить боль, решить проблему или задачу. Классический пример –
человек покупает дрель, чтобы в любое время иметь возможность делать
отверстия там, где надо. Сама по себе дрель ему не нужна.
Вопрос: когда горожанин покупает большой дорогой джип, какую потребность при
этом удовлетворяет?
Как правило, у клиента есть одна основная, базовая потребность, которую он
может удовлетворить с помощью ваших продуктов. Иногда получается выявить еще
одну-две, менее важные.
Полезно глубоко понимать потребности своих клиентов. Это позволит вам
предлагать не просто «железки» или услуги – зачастую похожие на те, что у
конкурентов, – а действительно помогать клиентам в решении важных для них задач.
Становиться для них ценным партнером, советником, а порой и доктором Айболитом.
Сергей Чернышевский, генеральный директор и партнер компании «СТО
Конгресс» (развитие сообществ и организация конференций в медицине),
Москва: Мы организуем конференции, финансовой основой для которых являются
выставки. Часто бывает, что компания-экспонент вкладывает немалые
средства, строит стенд, на который приходят неподготовленные, а часто

немотивированные сотрудники, которые в течение двух-трех дней «отбывают
срок». Очень грустно наблюдать неинициативных, часто отвернувшихся от
проходящих потенциальных клиентов, нарочито изучающих мобильный телефон
(что может быть важнее?) сотрудников. Но ведь деньги нам уже заплачены, чего
нам за них волноваться? Наша задача – обеспечить релевантную целевую
аудиторию и качественную логистику, а как наши клиенты этим воспользуются –
формально не наша проблема. И все же мы понимаем, что в долгосрочной
перспективе компании приходят на выставку в ожидании зримыхрезультатов.
Даже если они сегодня не оценивают свой возврат на инвестиции, это не
означает, что они и дальше будут выкидывать деньги на ветер.
Всегда объясняем клиентам, что мало просто заявиться на выставку – там надо
активно и грамотно работать. Мы-то приведем аудиторию, а что дальше? Для
тех, кто понимает необходимость повышенияэффективности, но не знает, КАК
конкретно этого добиться, мы создаем бесплатные и дешевые обучающие
программы. Как подготовиться к выставке, как привлечь внимание посетителей
к стенду, как подобрать и подготовить персонал для работы на стенде, как
сделать из посетителей выставки клиентов и т. д.
К сожалению, если со стороны клиента нет запроса на улучшение ситуации,
насильно никого не обучишь и не осчастливишь, но как минимум мы создаем
возможности.
Денис Шмигель, заместитель генерального директора АО «Костромской
завод автокомпонентов» (крупнейший в России производитель деталей
цилиндро-поршневой группы для двигателей внутреннего сгорания,
торговая марка «Мотордеталь»), г. Кострома:Крайне важно определить
истинные потребности клиентов. Мы производим детали для двигателей
внутреннего сгорания. Покупатели на вторичном рынке приобретают эти
детали не для того, чтобы владеть ими. В действительности им нужна
исправная и надежно работающая техника с минимальным уровнем
эксплуатационных расходов.
Мы знаем, что наши детали сделаны по самым современным стандартам
качества, они позволяют существенно снизить уровень расхода топлива при
прочих равных условиях и значительно увеличить ресурс двигателя, поэтому
решили сосредоточить все маркетинговые активности на объяснении этого
ценностного предложения нашим конечным потребителям. В рекламных
материалах мы не просто рассказываем о том, из каких материалов и с помощью
каких технологий произведены детали, а показываем, на какую среднюю величину
(рублей в год) снизятся расходы на топливо и каков будет в среднем ресурс
двигателя до следующего капитального ремонта. Мы настолько уверены в
качестве наших деталей, что предоставляем конечным потребителям
бесплатную расширенную гарантию, покрывающую в случае наступления
гарантийного случая стоимость не только деталей, но и ремонта.
Таким образом, мы общаемся с нашими потребителями на языке ценностей,
которые для них действительно имеют значение. Их удовлетворенность
повышается, а вместе с ней растут и наши продажи.
По опыту, мало кто всерьез задумывается о потребностях клиентов.
Если копнуть глубже, выяснится, что потребности есть не только у клиента как
организации, но и у отдельных ЛПР и ЛВР. Причем как должностные, служебные
(потребность должности), так и личные (потребности человека). Я имею в виду не
только коррупцию[47]. Например, технари часто любят новинки, а бухгалтеры
очень их боятся.
Вообще-то потребности можно не только понимать, но и пробуждать, а иногда и
создавать – это открывает много возможностей. Вернемся к этому в п. 3.2.3 «В

голубой океан» главы «Уточняем вектор движения». А пока лучше опирайтесь на
потребности, которые уже есть.

2.1.4. Требования
А вот требований к нам и нашим продуктам у клиентов – много! Это те критерии, по
которым они оценивают наше предложение, сравнивают его с аналогами от
конкурентов. Это может происходить осознанно или нет.
В первом случае клиент в явном виде предъявляет требования потенциальным
поставщикам и подрядчикам, а затем оценивает предлагаемые варианты. Это
характерно для зрелого бизнеса.
Спонтанные компании и частные клиенты делают выбор скорее интуитивно. В этом
случае ЛПР и ЛВР проводят оценку, опираясь на опыт и везение.
Требования бывают самые разные, например ассортимент, цена, качество,
уровень сервиса и т. д. Чем глубже вы их понимаете, тем лучше
можете соответствовать. Хуже всего, когда в команде сложилось устойчивое
мнение, что клиент выбирает лишь по цене [48]. Тогда единственное, что вы можете, –
демпинговать под тем или иным соусом. Это обесценивает ваше предложение,
вынуждает ухудшать качество продукта и сервис, снижает рентабельность и желание
заниматься бизнесом, рано или поздно губит организацию и рушит рынок в целом. Да
и не можете вы быть по-настоящему полезны клиенту, если все, что вы умеете –
сбивать цену.
Когда глубоко влезаешь в шкуру разных клиентов, смотришь их глазами,
получается выявить много требований к своему бизнесу – десятки! Выделите
главные. Часть из них будут общими для всех типов клиентов, часть – различаться.
Требования разных ЛПР и ЛВР тоже могут отличаться.

2.1.5. Доля и выгодность vs проблемность
Теперь стоит разобраться, насколько важна работа с каждой группой клиентов.
Во-первых, определите долю, которую занимает каждый тип клиентов в объеме
вашей деятельности: распределите 100 % между сегментами. Это можно делать поразному. Например, в процентах от общей выручки (или выручки по выбранному
для анализа бизнес-направлению). Кому-то удобнее в натуральных единицах,
например паллетах («ГАЗелях», вагонах, тоннах и т. п.) отгруженной продукции.
Во-вторых, определите, насколько выгодно вам работать с каждой группой
клиентов – для этого оцените, какую долю в прибыли она приносит. Можно
посмотреть и по-другому. Например, какова маржа по группам. Торговые компании,
как правило, мыслят через призму торговой наценки. Кстати, выгода может
оцениваться не только прибылью, а, например, перспективностью
сотрудничества.
Этот нехитрый анализ позволит вам понять, с кем действительно выгодно иметь
дело, а с кем вы работаете просто ради работы. Не почему (причины), а именно
зачем (цели). Часто первый ответ: «Так сложилось»…
Проблемность – это про то, сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу
с данным типом клиентов. Если много (при небольшой выгоде) – решите, что делать.
Возможно, вы откажетесь от работы с ними. Или создадите отдельное бизнеснаправление, процессы которого будут заточены на работу с этими клиентами, что
позволит повысить эффективность. Или переведете на самообслуживание, например
через сайт, интернет-магазин, мобильное приложение и т. п.Кто-то, конечно,
перестанет работать с вами или уйдет к конкурентам. Может, это и к лучшему? ☺ А
вы освободите место, время и силы для более перспективных клиентов и
направлений.

Вообще сознательный отказ от работы с некоторыми клиентами – это очень
сильный шаг. Он позволит вам почувствовать себя автором своей жизни и бизнеса, а
не пушинкой, которую носит по ветру. Например, я не работаю с компаниями,
которые занимаются алкоголем, табаком, убийством живых существ и
т. д.[49] Хотя обращаются нередко. Также не работаю с предприятиями, где нет
личного контакта с собственником – бесполезно[50]. К сожалению, в
государственных организациях тоже почти нереально добиться результатов в
консалтинговом проекте – проще сразу отказаться от сотрудничества. Пока
так…
Конечно, подобное решение не работать с тем или иным клиентом или клиентской
группой должно быть одобрено высшим руководством компании, зафиксировано в
стратегии, политике по работе с клиентами и т. п. А если это лишь прихоть
отдельного сотрудника или подразделения – не нравится мне этот клиент! – и вы
позволяете работникам такие выходки, значит у вас в компании бардак и хаос [51].
Александр Межевов: Важно определить, кто для вашей компании клиент, а кто
«не клиент», чтобы не расходовать время и другие ресурсы на нецелевую
аудиторию.
Денис Шмигель: Наша компания уже много лет занимает на российском рынке
лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Мы очень хорошо представляем
себе конкурентную среду, в которой работаем. Однако анализ конкурентов,
сделанный по методике, предложенной Михаилом, позволил нам увидеть новые
возможности, которые мы затем начали реализовывать. Вроде все знали и до
этого, а когда посмотрели на проблему немного под другим углом, увидели и
осознали новые для себя вещи.
Михаил предложил классифицировать клиентов в том числе по доходности и
трудностям работы с ними. Мы увидели несколько значимых для нас по выручке
групп клиентов, которые давали при этом минимальную маржинальность и
приносили максимум трудностей. Решили, что будем продолжать работать с
ними только в случае повышения прибыльности поставок в их адрес. Мы вышли
к ним с этим предложением – большинство пошли нам навстречу.
Маржинальность поставок по ним выросла. Были и те, кто отказался. С одной
стороны, жаль, что теперь не работаем с ними, а с другой – мыосвободили
часть мощностейдля клиентов, которые приносят приемлемый уровень маржи.
На мой взгляд, в этой ситуации выиграли все.
Денис Авдюшин: Обычно крупные и именитые клиенты требуют самых больших
скидок и лучших условий за право работать с ними. Усилий масса, а отдача на
выходе нулевая. Мы давно приняли решение не работать с клиентами только
ради их громкого имени, если нам это невыгодно. Мы не играем в демпинг,
которые нам пытаются навязать конкуренты. Лучше мы не будем принимать
участие в невыгодных для нас конкурсах и сэкономим время, чем по факту будем
считать убытки. Оставим эту долю конкурентам.
Любое сотрудничество должно быть честным, взаимовыгодным, и только тогда
оно принесет пользу и покупателю, и поставщику. Когда именитые клиенты
слышат наш отказ от участия в невыгодных для нас конкурсах, это вызывает у
них ступор. Каждый из них хочет узнать причину отказа, а услышав наши доводы,
зачастую вносит изменения и дополнения в конкурсную документацию, тем самым
открывая ворота для нашего дальнейшего плодотворного сотрудничества.

2.1.6. Гибкость и простота технологии

Анализируя своих клиентов, вы можете добавлять и другие критерии: методика
гибкая. Например, вы можете добавить колонки: Динамика по данному сегменту,
Потенциал его развития, Стратегическая важность (удобно делить на
категории A, B и С) и пр.: оценивать клиентские группы по этим критериям тоже.
Главное – оставить инструмент понятным, удобным и живым, не утонуть в лишних
деталях. По опыту, простотатехнологии и включенность команды важнее научности
и точности. От идеального решения, на создание которого потрачены долгие
месяцы – мало проку, если оно лежит потом на полке или сервере.
Это относится и к другим инструментам, описанным в моих книгах, ко всему нашему
подходу[52].

2.1.7. Ваши клиенты. Выводы
Самое главное в подобной работе – выводы. Все, что вы пока поняли про своих
клиентов, – лишь исходная информация.
Выводы могут быть самыми разными. Например, с какими клиентами вам выгоднее
работать, насколько вы удовлетворяете их потребности и соответствуете их
требованиям, как выстроить свою работу с той или иной группой клиентов. И
многое другое… Эти понимания влияют на вашу стратегию.
Так, одна компания – производитель пластиковых туб несколько лет стремилась
к тому, чтобы выйти на крупных клиентов. Это требовало больших инвестиций в
оборудование, а в дальнейшем – четкого соблюдения контракта, где требования
детально прописаны на нескольких листах мелким шрифтом. При этом прибыль с
каждой единицы изделия составляла всего несколько копеек. К тому же в тот
период индийцы строили в Беларуси очень крупный завод по производству тубы
для стран СНГ – тягаться с ними в себестоимости продукции было нереально.
Анализ показал, что самым выгодным для компании является совсем другой
сегмент – мелкие заказчики, которым нужна нестандартная туба (например, под
соусы) малыми партиями. Там наценка доходила до сотен процентов! К тому же
другие производители не брались за изготовление малых партий.
Интересен был и сегмент средних по размеру клиентов, где компания в прошлые
годы растеряла позиции. Команда пересмотрела свои приоритеты, снизила риски,
повысила рентабельность и устойчивость бизнеса.
Помимо стратегической программы, в ходе анализа клиентов (а также продуктов,
конкурентов и пр.) часто рождается список тактических действий – их команда
планирует реализовать в зоне ближайшего развития [53]. Я особенно радуюсь, когда
через несколько месяцев после сессии узнаю, какие улучшения они действительно
внедрили в жизнь.
Анализ клиентов удобно оформлять в виде таблицы:

Практическое задание 11
Проведите анализ своих клиентов, сформулируйте стратегические выводы –
пусть они будут глубокими. Спланируйте и воплотите в жизнь тактические
действия.
Уточните образ будущего («точку Б») своего бизнеса, если возникло такое желание.
Работа над каждой новой темой может что-то изменять в картине мира вашей
команды, понимании вектора развития.

Марс Гимадеев: В 2015 году мы с руководителем отдела продаж прорабатывали
материалы Михаила Рыбакова про маркетинг и создание системы продаж.
Поделили наших клиентов на пять условных категорий.
• 1-я категория – «хозяева дорогих коттеджей, квартир», которые приходят к
нам через дизайнеров, прорабов, строителей, заказывают дорогую домашнюю
мебель и обставляют мебелью все сразу.
• 2-я категория – бюджетные организации, работают через тендеры, аукционы,
котировки и прямые закупки, офисная мебель экономкласса средними и крупными
партиями.
• 3-я категория – «зажиточные крестьяне» (шуточное внутрифирменное
название), средний класс, заказывают одно или несколько изделий по высокой цене:
от 100 тысяч рублей.
• 4-я категория – коммерческие организации любого уровня (не бюджет), мебель
для бизнеса: офисная, бытовая и торговая.
• 5-я категория – экономсегмент, заказывают по одному недорогому изделию, в
среднем за 15–50 тысяч рублей.
Оказалось, что прежде мы работали хаотично и без разбора со всеми клиентами
сразу: с одним и тем же подходом и в то же время абсолютно без правил. Мы
определили принципы и технологию работы с каждой категорией клиентов.
Михаил писал, что не стоит работать со всеми клиентами сразу, пытаться
охватить весь рынок, что желательно выделить свои сильные стороны и на них
сделать особенный упор. Однако тогда я не смог отказаться ни от части
клиентов, ни от части товара – мы продолжили еще три года делать все для
всех.
Сейчас мы проводим глубокую трансформацию компании: создаем общее ви́ дение,
регулярно дорабатываем стратегический план развития, улучшаем
управленческий учет. Выявили низко-, средне- и высокомаржинальную продукцию –
при этом у нас родилось новое четкое Позиционирование на рынке! Мы
отказываемся от 5-й категории клиентов ввиду наших слабых позиций при
работе с ними. Это приводит к смене расположения и формата наших салонов (1я и 3-я категории) и корпоративного отдела продаж (2-я и 4-я категории). Для
улучшения работы с этими клиентами мы автоматизируем производство,
проводим замену оборудования. Также меняем формат салонных продаж (B2C),
проводим ребрендинг, разделили роли в продажах. Управленческий учет и подсчет
маржинальности продукции позволил разработать новый метод ценообразования,
связать его с мотивацией сотрудников. Мы стали еще более
конкурентоспособными.
Илья Евстрин: Когда начинали работать, казалось, что наш продукт идеален и
обязан подойти каждому клиенту. Шел экстенсивный рост, который через тричетыре года закончился. Стал возникать вопрос: а где весь остальной рынок?
Почему к нам не стоит очередь из клиентов, а мы постоянно пересекаемся с
одними и теми же тремя-четырьмя (из более чем 50) конкурентов? Нарисовали
портреты клиентов и поняли, что не все клиенты одинаковы. Оказалось, что для
кого-то мы слишком дороги, для кого-то слишком дешевы, кто-то привык
закупать оборудование в Китае прямо на заводе, а кому-то вообще пофиг на цену
и нужно потратить весь выделенный бюджет.
В итоге постепенно расширяли продуктовую линейку: бюджетный продукт,
высокотехнологичный продукт, брендовый продукт в красивой обертке,
возможность закупки клиентом напрямую на заводе и т. д.
Под каждый продукт выделили отдельную небольшую продажную команду.

Проникновение на рынок заметно увеличилось, но остается еще большой фронт
работы – много групп клиентов, которых пока не понимаем и работать с
которыми еще не научились.

2.2. Ваши продукты
После того как вы лучше поняли своих клиентов, самое время разобраться, с
помощью каких продуктов вы можете удовлетворять их потребности, получая при
этом выгоду.
Рассмотрим вашу продуктовую линейку в двух измерениях: по типам продуктов и
по их цене. Вы научитесь развивать ее осознанно и сбалансированно.

2.2.1. Типы продуктов
Вы можете продавать клиентам:
• Товары: собственного производства или чужого (перепродажа).
• Услуги.
• Знания, ноу-хау.
• Комплексные решения – некая комбинация вышеперечисленного.

Что меняется при движении от товаров своего производства к знаниям? Предлагаю
вам ответить на этот вопрос, прежде чем читать дальше. Ответы лежат в нескольких
плоскостях.
Я не говорю о том, что лучше, а что хуже. А лишь хочу, чтобы вы действительно
глубоко понимали разницу.

***
От товаров к знаниям обычно изменяется вот что.
Во-первых, растет гибкость.
Когда компания что-то производит сама, то для улучшения продукта ей зачастую
нужно заменить или существенно обновить оборудование. По крайней мере, в
традиционных производствах. Современные технологии становятся все более
гибкими, а 3D-принтеры вообще обещают изменить мир. Но для большинства
компаний в России это пока будущее.

Если вы перепродаете товары чужого производства, при необходимости можете
переключиться на другого поставщика.
Услуга рождается в момент ее оказания, перенастроить ее создание зачастую
проще, чем в товарном бизнесе.
Самое гибкое – знания или ноу-хау. Часто для оказания услуг, связанных с ними,
требуется минимум материальных активов.
То есть тенденция такова: мы движемся от материального, тяжелого и твердого – к
нематериальному.
Во-вторых, снижается зависимость от себестоимости.
Если вы сами производите товары, то жестко ограничены той себестоимостью,
которой реально добиться на вашем оборудовании. И если цены на рынке падают,
вы можете уйти в убыток, вынырнуть из которого будет непросто.
При перепродаже товаров меняется рынок – вы меняете свой ассортимент. Так, при
наступлении кризисов и снижении покупательной способности населения
торговые компании часто переходят на более дешевые товары, например
китайского производства.
Цена на услуги относительно слабо связана с себестоимостью – скорее она зависит
от бренда, моды и т. п. Например, цена стрижки в парикмахерской и салоне
красоты может отличаться в разы. Впрочем, как и цена чашки кофе в разных
заведениях. Ведь, как известно из маркетинговой классики, кофе в кафе – это не
столько товар, сколько услуга: мы платим не только за черный бодрящий
напиток, но и за атмосферу, возможность посидеть в приятном месте и пр. [54]
В знаниях это проявляется еще сильнее. Себестоимость оказания консультации или
обучения может быть минимальной. Правда, чтобы научиться делать это грамотно,
нужны большие инвестиции: как правило, не только денег, но и времени, сил,
душевной энергии. Например, чтобы стать хорошим психологом, нужно лет 10
обучения и практики. Корпоративные компетенции тоже нарабатывают годами,
десятилетиями.
В-третьих, чем менее материальна сфера деятельности, тем сложнее продвигать и
продавать продукт: ведь клиент не может его пощупать. Книгу можно полистать
перед покупкой. А вот стратегическая сессия, семинар или консультация –
абстрактны для клиента до того момента, пока он сам их не проживет. Поэтому
в этих сферах репутация приобретает больший вес, чем на товарных рынках, по
сути, это основной актив.
В-четвертых, услуга появляется на свет лишь в момент ее оказания. До этого есть
план, прошлый опыт и т. д., но сам бизнес-форум или концерт рождаются лишь в
моменте, здесь и сейчас, как модно говорить. Качество сильно зависит от человека,
который оказывает услугу, его состояния. Если у преподавателя, актера или
парикмахера плохое настроение или он неожиданно заболел, мы, клиенты,
чувствуем это, да и результат объективно хуже. С этим связана сложность
тиражирования бизнесов в сфере услуг, а тем более знаний. Клиенты приходят на
личность человека, а не только на формальное описание услуги. Я знаю много
талантливых специалистов в разных сферах, которые годами не могут тиражировать
свой успех. И сотрудников нанимают, и инструкции пишут, и обучают, и
контролируют. Но люди гораздо охотнее идут к тем, кого любят и уважают, чем к их
ученикам и наемным работникам.

***
По мере движения от товаров к знаниям растет сложность. А также –
ваша значимость для отдельных клиентов и рынка в целом.
Какие из этого выводы?

Хорошо, когда портфель продуктов сбалансирован, то есть в нем представлены все
описанные выше категории. Преимущество товаров в том, что их удобно
распространять через существующие на рынке каналы дистрибуции, увеличивая
количество клиентов и расширяя зону влияния[55]. Когда я издал свою первую книгу,
дистрибьютор начал распространять ее через онлайн- и офлайн-книжные
магазины – моя аудитория сильно выросла. Также вы становитесь для клиентов
более реальным, осязаемым. Если вы ведете услуговый бизнес, добавьте к нему
некоторые товары, которые усилят основное направление.
Если ваш бизнес пока только товарный, начните оказывать услуги. Вы дадите
клиентам еще больше ценности, а сами сможете увеличить не только оборот, но и
маржу. Одно дело – произвести паркет, а другое – его установить. Прибыльность
тут ощутимо выше, да и репутация ваша растет, ведь «косорукие» бригады
нанятых клиентом монтажников сильно ее портят. А вы можете предоставлять
услуги проверенных мастеров.
Я не говорю, что вам нужно все делать силами своей компании – порой выгодно
привлекать внешних подрядчиков[56]. Но тогда хорошо управляйте ими: чтобы
сотрудничество приносило вам пользу. Кстати, маржа от продажи кофе на
заправке гораздо выше, чем от топлива.
Комплексные решения – это комбинация товаров, услуг и знаний. Клиенту в
большинстве случаев удобнее получить все, что ему нужно в данной сфере, у одного
поставщика и / или подрядчика. Это одна из причин, по которой существуют
дистрибьюторы, а также системные интеграторы – они могут собрать для клиента
заказ от разных поставщиков. В идеале – не просто набор «штуковин», а целостное
эффективное решение его задач.

Станислав Фокин: Мы в компании на всем протяжении ее развития используем
комплексный подход: от разработки проекта украшения клиентского объекта до
монтажа и сдачи объекта клиенту (в некоторых случаях до демонтажа украшений
и доставки на склад клиента). Так как наши украшения используются два-три
месяца в году (в период новогодних праздников), в комплекс входит: разработка и
утверждение проекта украшения объекта, производство товара под заказ,
доставка до клиента или места монтажа, монтаж и пусконаладочные работы,
при необходимости – демонтаж и доставка до склада. Клиент, обращаясь к нам,
получает комплекс услуг без необходимости привлечения сторонних организаций
для доставки, монтажа и закупки других видов украшений – режим одного окна. А
мы получаем клиента, который заказывает весь комплекс, тем самым
обеспечивая работой и оплатой все подразделения компании. Итог – довольный
клиент, компания зарабатывает не только на товаре.

Денис Авдюшин: В какой-то момент ведения бизнеса мы уперлись в тупик из-за
высокой сезонности. Нашими основными видами деятельности на тот момент
были архивная обработка и переплет бухгалтерских документов различных
организаций. Они долгие годы копили документы, потом приглашали нас – мы
наводили порядок в их архивах и уничтожали лишнее, получали деньги за
выполненный проект, а клиент пропадал еще на десяток лет: уходил копить
документы. Так как потребителями наших услуг были главные бухгалтеры, в
период сдачи бухгалтерской отчетности и в сезон отпусков мы в основном
сидели без работы.
Это вынуждало нас искать новые, самостоятельные направления бизнеса. Все
они оказались составными частями нашего основного на тот момент продукта.
В результате мы развили направления: конфиденциального уничтожения,
внеофисного хранения, сканирования клиентских документов. В настоящее время
развиваем направление консалтинга и автоматизации процессов управления
документами. Мы стали компанией полного цикла, клиенты это очень любят.
Им проще работать с одним проверенным поставщиком.
Если у вас не получается придумать новые драйверы роста бизнеса, спросите
своих клиентов, какие сервисы или товары они бы хотели от вас еще получать,
какие проблемы у них существуют в настоящее время. Обычно клиенты охотно
делятся такой информацией.
Управлять комплексными проектами сложнее всего: с расширением ассортимента
естественным образом падают управляемость, прибыль и т. д… приходится
увязывать между собой работу многих людей и организаций. Эффективность
снижается – если не вывести качество управления на новый
уровень[57]. Генподрядчиком быть сложнее, чем «субчиком». Девелопером –
сложнее, чем строителем. Системным интегратором – сложнее, чем продавцом
«железа» и коробок с «софтом». Порой действий нужно совершать меньше. Но
выше их сложность и цена ошибки. Зато конкуренция, как правило, ниже.
Возможно, для расширения продуктовой линейки вам как компании нужно будет
приобрести новые компетенции, изменить подход к бизнесу,
мышление. Например, для оказания услуг в области знаний и ноу-хау – первонаперво понять, в чем вы хорошо разбираетесь и начать ценить это. Если вы
давно чем-то занимаетесь, то важные знания и умения у вас точно есть –
больше, чем у многих клиентов. Но часто сотрудники их не ценят, как будто это
что-то само собой разумеющееся. Опишите услуги, начните продавать их за
деньги. И заработаете больше, и клиенты будут вас сильнее уважать. В команде
тоже прибавится самоуважения.
У немцев есть пословица: если вы хотите продавать клиенту, нужно его обучать. И /
или консультировать, добавлю я. Если клиент учился у вас, то именно вас (вашу
компанию) воспринимает как эксперта в теме, формируется и эмоциональная
привязанность. Многие успешные компании создают на своих сайтах
общедоступные базы знаний по профилю деятельности, делают и
распространяют полезные справочники, проводят семинары для клиентов и
партнеров. Конечно, не все читатели и участники станут вашими покупателями, но
довольно многие. А если кто пока и не станет – уйдет думать или к конкурентам, –
все равно будет ощущать благодарность и при случае скажет о вас хорошие
слова[58]. Пожалуй, это один из лучших способов стратегически создавать и
развивать рынок с выгодой для себя, клиентов и партнеров. Для меня также важно,
что этот подход – честный, этичный.
Людмила Прит: Из нашего опыта: лет 20 назад подошвы стали массово
выпускать из нового на тот момент сырья – термоэластопласта.
Соответственно, изменилась технология обработки и приклейки. Но наши

клиенты-обувщики по старинке обрабатывали ацетоном… Подошвы
разрушались, не приклеивались, отрывались. Пришлось проводить мастер-классы,
делать и рассылать инструкции, отправлять наших специалистов для
проведения обучения. Для клиентов это было бесплатно, но позволило нам
расширить объем продаж в более выгодном сегменте.
Денис Авдюшин: Жесткая конкуренция требует больших вложений в
продвижение услуг и поддержание узнаваемости бренда. Как эффективный
инструмент продвижения мы выбрали организацию и проведение семинаров и
конференций по тематикам управления документами, создали Академию
современных решений. Обучая и консультируя представителей бизнессообщества, мы получаем в дальнейшем лояльных клиентов с минимальными
вложениями, а конкурентам это не под силу.
Есть одна важная тенденция[59], о которой успел написать еще отец менеджмента
Питер Друкер. Мировая экономика постепенно переходит от товаров к услугам и
далее – к знаниям и впечатлениям. Это не значит, что товары больше не нужны.
Просто технологии вышли на такой уровень, когда произвести нечто становится все
проще и дешевле. Уникальность товаров на многих рынках создать сложно, почти
невозможно. Машины, смартфоны, сотовая связь, одежда… У ведущих
производителей они весьма похожи, качество на высоте. Компания Apple сильна в
первую очередь маркетингом – она продает впечатления, ощущения. Дисплеи для
них производит ближайший конкурент – Samsung. А премиальную наценку лучше
удается сделать «яблочникам». Вы – в тренде?
Наконец, важно понять себя: какие типы рынков вам (как основателю бизнеса и / или
топ-менеджеру) больше по душе. Одним людям – товары, другим – услуги, а комуто – знания и консультирование. Любимым делом заниматься легче, выше отдача от
вложенных усилий. Пусть это направление будет основным, а остальные –
дополнительными.
У всего есть и обратная сторона. Рынок продажи знаний – так называемый
инфобизнес – в последние годы перегрет, много пены. Новички выходят на него
массово в надежде «срубить» легких и быстрых денег, перепродавая информацию.
Халява если и случается, то ненадолго и отнюдь не для всех, а вот репутация у
инфобизнеса падает. Заодно и смежные рынки портит.
Практическое задание 12
Насколько сбалансирована ваша линейка продуктов? Что есть смысл добавить
или развить, а что убрать или уменьшить? Учитывайте как все вышеописанное,
так и выгодность того или иного направления: денежную, и не только. Например,
стратегическое влияние на рынок и ваши позиции на нем.
Какой тип продуктов вам больше по душе?[60]
Юлия Никишина: После бизнес-лагеря мы очень четко поняли, что наша линейка
продуктов несбалансированна. Наша ключевая услуга – обучение школьников и
дошкольников – была на тот момент практически единственной, и мы решили
поэкспериментировать. За два года мы вывели на рынок новые продукты в
категории Товар, открыв мастерскую по производству учебных материалов и
создав ежедневник для школьника, а также в категории Знания, запустив учебный
центр для педагогов и руководителей. Продукты работают, мы стали более
стабильными и интересными: самим себе и окружающему миру. Теперь пора
работать над Комплексом. ☺

2.2.2. Цена продуктов

Давайте теперь посмотрим на продуктовую линейку в другом разрезе: цен на товары
и услуги.
1. Бесплатные.
2. Дешевые.
3. Средние.
4. Дорогие.
5. VIP.
Иногда я называю это ценовой лестницей.

Бесплатные продукты – клиент действительно не платит вам за них ничего. Точнее,
платит, но не деньгами, а своим временем и вниманием, а это нынче дорогие
валюты.
Зачем нужны бесплатные продукты? Чтобы попробовать сотрудничать с вами,
получить пользу и приятный опыт, перейти к платным продуктам.
В наше время конкуренция на многих рынках высока, клиенты уже имеют
поставщиков и неплохо ориентируются в предложениях. Бесплатные продукты – ваш
шанс обратить на себя внимание, дать потенциальному клиенту опыт
взаимодействия с вами. Конечно, это не гарантирует того, что он захочет что-то
купить. Но шансы растут. Особенно если после пробы он остался доволен и получил
пользу. Тем более если вы мягко помогли ему перейти на новую ступень.
Примеров множество. Это и тест-драйв автомобиля. И зазывалы на базаре:
«Самый вкусный хурма: подходи, попробуй!» На корпоративных рынках это
пробные партии продукции, бесплатная подготовка технических решений и так
далее.
Сергей Чернышевский: Особое значение данный подход имеет там, где услуга
неосязаемая, комплексная или где высока цена вопроса, в том числе с точки
зрения возможных убытков, репутационного ущерба и других негативных
последствий. Легко принять решение купить ручку-указку за 50 рублей в
электричке (хотя и там вам дадут бесплатно с ней поиграться), куда тяжелее
принять решение об автоматизации производства или организации публичного
мероприятия.
Дешевые продукты нужны, чтобы потенциальный клиент преодолел важную черту:
впервые заплатил вам. То есть стал клиентом. После этого гораздо проще продавать
ему что-то более дорогое.
Бесплатные продукты – убыточны для компании, это ее вложения в привлечение
клиентов. Дешевые могут продаваться примерно по себестоимости, а может и
дешевле – нет задачи на них заработать.
Александр Козлов: Мы ввели в ассортимент дешевый товар с низкой торговой
наценкой – счетчики воды. По факту они нужны каждой строительной компании,

чтобы сдать дом. Конкуренция по ним довольно сильная – поэтому цена продажи
низкая. Покупая у нас, клиенты получают стабильное качество, доставку точно в
срок. Рассматриваем счетчики как способ знакомства с клиентом – получается
своего рода визитная карточка, только с возможностью еще и заработать. Ну и
когда достигаешь определенных объемов продаж, всегда проще работать с
себестоимостью и зарабатывать на этом товаре больше.
Средние и дорогие продукты – основной источник заработка. Если клиенту
понравилось с вами на прошлых уровнях, растет вероятность, что он будет
заказывать нечто более дорогое. Особенно если мягко помочь ему сделать
правильный выбор.
VIP – то уникальное, нестандартное, что вы делаете иногда для отдельных клиентов.
Маржа тут может быть гораздо выше.

***
Какие проблемы продуктовой линейки встречаются?
Например, нет бесплатных продуктов. Покупателю трудно сделать первый шаг вам
навстречу – ступенька лестницы слишком высока: непонятно, зачем напрягаться. А
продавец ждет у моря погоды, удивляясь, почему клиентов так мало.
Или бесплатные продукты есть, но они не способствуют продвижению клиента вверх.
Или от пробного применения остается неприятное послевкусие. Или клиенту не
помогли увидеть следующие шаги, не зародили в нем желание их попробовать, не
помогли продвинуться вверх по вашей продуктовой линейке. Например, подарили
ему ручку или календарь со своим логотипом – и что? Только зря деньги
потратили.

Нет дешевых продуктов. Продавец почему-то считает, что клиент спит и видит,
как бы купить у вас яхту. Может, проще с удочек начать [61]?
Нет средних и / или дорогих продуктов. Или их мало, или они не являются логичным
продолжением дешевых. Тогда на чем зарабатывать?
Про VIP – решайте сами, нужны ли они вам. Но если да, то почему нет? ☺

Вообще хорошо, когда продуктовая линейка длинная и полная (хотя не
обязательно – зависит от вашей стратегии). Когда легко сделать первый шаг и
забраться выше – на тот уровень, который нужен клиенту.

Только не путайте высоту продуктовой лестницы со смежными понятиями.
Например:
• Вы работаете в разных сегментах: эконом, бизнес, премиум и т. п. Возможно, это
действительно ценно для вас и для клиентов. Однако вряд ли сегодняшний
покупатель Skoda завтра купит у вас Mercedes, а покупатель Mercedes – Bentley.
Вы можете использовать описанный выше инструмент и для разнесения продуктов
по разным ценовым сегментам – тогда смысл ценовых уровней будет иным.
• Ценовая дискриминация[62], когда вы продаете одни и те же продукты различным
клиентам по разным ценам. Например, снижаете цены студентам или
пенсионерам, берете с клиента оплату, исходя из предполагаемой толщины его
кошелька и т. д.
• Также часто делают «разные колонки прайс-листа» – в зависимости от
объемов, которые покупает клиент. На ваш взгляд, это связано с продуктовой
матрицей, или все же другая история?
• А вот куда отнести, к примеру, скидки за раннюю оплату, которую активно
применяют авиакомпании и отели? Участие в наших бизнес-лагерях тоже стоит
значительно дешевле при оплате за несколько месяцев. Можно ли считать это
ценовой лестницей, помогает ли клиенту взбираться вверх?

2.2.3. Матрица продуктов
Если объединить два инструмента, описанные выше, получается матрица:

Практическое задание 13
Составьте продуктовую матрицу своего бизнеса.
Это большая и глубокая командная работа.
Если вы действуете на нескольких разных рынках, возможно, есть смысл провести
этот анализ по каждому направлению отдельно. Если наименований продуктов
много – укрупняйте, записывайте группы.
Нет необходимости заполнять каждую ячейку. Пусть у вас будет хотя бы что-то в
каждом столбце и в каждой строке. Хотя, конечно, чем полнее будет матрица, тем
лучше.

Заносите существующие продукты и (при желании) те, которые считаете разумным
предложить рынку: как в ближайшие месяцы, так и в более отдаленном будущем.
Помечайте их по-разному, чтобы отличать нынешнюю реальность от планов на
различные периоды.
Можно обдумать и другие вопросы.
Возможно, вы заметили, что это задание является продолжением предыдущего [63].
Насколько вы удовлетворяете потребности разных клиентских групп, особенно
приоритетных? Насколько соответствуете их требованиям?
Полезно бывает понять, какой сумме денег (в рублях, долларах и пр.) равна на
сегодняшний день каждая граница между ценовыми ступенями. Например, дешевый
уровень обычно находится в пределах суммы, которую человек может потратить
спонтанно, импульсивно. B2C – человек тратит карманные деньги. B2B –
руководитель может оплатить из бюджета подразделения, не согласовав с
вышестоящим руководством, а специалист может купить на свои личные деньги.
Насколько выгоден вам тот или иной продукт (не только деньгами)? Возможно, вам
стоит не только расширить продуктовую матрицу, но и местами сократить ее.
Полезно простроить пути (маршруты) клиентов по вашей продуктовой линейке.
Хочется ли приблизиться к вашей компании? Есть ли желание шагнуть на первую
ступень? Понравится ли «начинающему» клиенту опыт взаимодействия с вами? Куда
и зачем он пойдет дальше, как вы поможете ему сделать правильный выбор? Докуда
он в итоге доберется? Как долго останется на достигнутом уровне?[64]
Сделайте выводы. Напоминаю: они могут быть стратегическими (на горизонт от года)
и тактическими (план на ближайшие месяцы).
Возможно, вы захотите что-то уточнить или дополнить в ви’дении будущего и пути к
нему.
Александр Козлов: Сейчас основная стратегия для нас – это расширение
продуктовых линеек для существующих конечных клиентов: строителей
многоквартирных домов. На этом строится развитие компании и долгосрочные
планы. Раньше мы продавали только счетчики воды и тепла, сейчас
разрабатываем счетчики электрической энергии. Получается, что клиенты
могут закупать всю электронику на многоквартирные дома в одном месте.

2.3. Ваши конкуренты, преимущества и уникальность
2.3.1. Взгляд глазами клиентов
Двигаемся дальше. Сейчас вам предстоит сравнить свой бизнес с конкурентами. Это
тоже один из моих любимых инструментов, позволяющий увидеть «карту рынка».
Мы рассмотрим его в двух измерениях:

Опять же, если вы работаете на разных рынках, возможно, есть смысл провести этот
анализ для каждого из них отдельно.
По горизонтали – ваша компания и ваши конкуренты. Берите основных – тех, с кем
вы сталкиваетесь в соревновании, между кем ваши клиенты действительно делают
выбор. Если есть группы конкурентов, схожих между собой, например китайские
производители NoName или гаражные автосервисы, их тоже записывайте. Иногда
бывает интересно взять для сравнения известную национальную или
международную компанию, которая пока гораздо мощнее вас.
Отдельно стоит сказать про непрямых конкурентов. Например, один наш клиент
производит приборы медицинского назначения. Если исходить из основной
потребности клиентов, которую они удовлетворяют – быть здоровым, – с ними
конкурируют не только другие приборы разных производителей. А также: многие
направления официальной медицины, фармацевтика, традиционная народная
медицина (разных стран), современные подходы, пока не получившие в нашей
стране официального признания (остеопатия, гомеопатия и др.), спорт, йога,
иногда – психотерапия и т. д.
Илья Бирюлин: Я занимаюсь фильтрами для воды – как бытовыми, так и
промышленными – и всегда четко понимал и понимаю, что клиент покупает не
фильтр, а решает проблему получения чистой питьевой воды. И у него есть как
минимум три пути: пользоваться фильтром для очистки воды, покупать воду с
доставкой (бутыли 19 литров) или покупать воду в магазине. Поэтому мы
конкурируем не только и не столько с другими продавцами фильтров для воды, а
со всеми, кто решает эту проблему клиента.
По вертикали – требования, которые клиенты предъявляют к вам и вашим
продуктам. Вы уже определяли их в одном из прошлых заданий, не так ли?

Иногда записывают такие требования, как качество и сервис. Пожалуйста, не
пишите их в таком виде – эти понятия хоть и важные, но очень общие. По
международному определению «качество – степень соответствия совокупности
присущих характеристик объекта требованиям»[65]. То есть оценка качества всегда
субъективна и зависит от многих факторов. Что для одного клиента хорошо, для
другого может быть плохо или не столь ценно. Как говорится, «что русскому
хорошо, то немцу – смерть».
Сервис – также очень емкое понятие. В него можно включить, к примеру, удобство
расположения офиса или склада, часы работы, вежливость сотрудников, работу с

рекламациями и т. д. Поэтому, если качество и сервис важны для ваших клиентов
(да неужели!), раскладывайте их на четкие составляющие.
Еще раз напомню: некоторые требования относятся к вам как компании (например,
репутация), а некоторые – к вашим продуктам(ремонтопригодность, совокупная
стоимость владения[66] и пр.).
Рекомендую составить обширный список конкурентов и требований клиентов. А
затем – выделить главные. Не более пяти-семи конкурентов и 20 требований. Иначе
вы будете делать это задание очень долго, увязнете в деталях.
Теперь влезьте в шкуру своих клиентов и оцените свой бизнес и продукты с их точки
зрения. Будьте честны и объективны: без розовых и черных очков.
Людмила Прит: Порой попытки продавца объяснить действия и логику клиентов,
додумать за них приводят к существенным ошибкам, которые ведут компанию к
краху. Поэтому не стоит пренебрегать сбором информации извне: от друзей, из
книг жалоб, сайтов с отзывами и т. п.
Михаил Рыбаков: Конечно! Компании важно постоянно «держать уши
открытыми» – слушать и слышать, что о ней говорят клиенты и вообще рынок.
Для этого полезно регулярно спрашивать клиентов, что им нравится, а что нет,
сделать удобную форму отзыва на сайте, вести страницы в соцсетях, следить
за отзывами, рейтингами и т. д.[67] Это помогает также системно улучшать
работу бизнеса[68].
Если участники команды дают очень разные оценки, это, вероятно, говорит о том, что
вы пытаетесь сравнить несравнимое, измерить среднюю температуру по больнице.
Хорошо бы провести анализ отдельно для разных рынков и / или с точки зрения
разных клиентских групп.
Как оценивать? Например, по обычной пятибалльной шкале, к которой мы
привыкли еще в школе: 5 – оценка, которую вы ставите лучшей компании в данной
«номинации», 1 – худшей. Если какая-то характеристика отсутствует у той или иной
компании, продукта (мобильное приложение, круглосуточная поддержка и пр.) –
поставьте прочерк. Если вы не знаете, что поставить, пусть ячейка пока останется
пустой.
Часто в ходе этой увлекательной азартной работы команда понимает, что многого не
знает. Что ж: хороший повод узнать! Например, полазить по сайтам конкурентов, а
возможно, и «поиграть» в тайных покупателей [69]. Только ограничивайте масштаб
задачи – иначе она может потребовать бесконечно много времени и сил.

2.3.2. Сравнение бизнесов по внутренним параметрам
Иногда бывает полезно сравнить себя с конкурентами по тому, как бизнес устроен
изнутри. Например, у кого лучше выстроены бизнес-процессы, профессионален
коллектив, более здоровая атмосфера в команде, кто более финансово устойчив
и т. д.
Оформить это лучше в виде отдельной таблицы, где по вертикали вы перечисляете
факторы, значимые для вашей компании и отрасли. Оценки ставите глазами не
клиентов, а скорее собственника и / или генерального директора.

2.3.3. Конкурентные преимущества. Выводы
Первый вывод – это ваше уникальное торговое предложение, УТП[70]. То есть
понимание того, в чем вы действительно лучше конкурентов, в чем ваша

«фишка». УТП – один из китов, на которых держится бизнес.

Понимание УТП позволяет компании быть более осознанной, эффективно
взаимодействовать с рынком. УТП – это то, какой запомнит клиент вашу компанию на
фоне прочих, например:
• «работают быстрее всех»;
• «самая грамотная команда»;
• «самая удобная доставка».
Как понять свою уникальность? Внешне это очень просто. Найдите строки, в которых
(честные!) оценки вашей компании и / или продуктов глазами клиентов – выше, чем у
всех конкурентов. К примеру, самый широкий ассортимент, или способность
выполнить любые самые сложные заказы, или соблюдение обещанных сроков и
т. п. Это и есть ваши сильные стороны, конкурентные преимущества. Если они
есть – прекрасно. Если нет, нужно их создать. В крайнем случае – в качестве
временной меры придумать псевдо-УТП и работать над созданием
реального. Например, вспоминается фраза из рекламы: «пиво с пробкой». Как
будто у других производителей пробок на пиве нет. ☺
Рынок платит вам именно за сильные стороны. Определите их и постоянно
усиливайте, а также используйте при взаимодействии как с рынком в целом, так и с
отдельными клиентами. На основе УТП создают рекламные тексты и фразы для
общения сотрудников с клиентами. УТП – основа, суть. Тексты – его обертка. Если
обертка пустая, клиенты быстро это поймут и разочаруются.
У компании нет цели стать лучшей по всем параметрам. Это требует огромных
ресурсов и все равно нереально. Если по каким-то параметрам вы сильно хуже
конкурентов – подтяните эти свойства до среднерыночного уровня, приемлемого для
клиентов, не до совершенства.
Идеальное УТП лежит на стыке нескольких факторов [71].
• Оно ценно для ваших клиентов.
• Оно проверяемое: клиент может убедиться в его истинности.
• Оно близко по ценностям вам – собственникам и топам[72].
• Выгодно для вас, работает на ваши стратегические цели.
• Оно надежно, устойчиво и долгосрочно – конкурентам сложно его скопировать. Так,
если вы даете клиентам самые низкие цены, другие игроки (особенно крупные)
могут устроить демпинг и переиграть вас, сделать ваш бизнес убыточным. К

тому же вести бизнес с низкой прибылью – мало смысла и удовольствия, он
неустойчив к рыночным бурям.
Сложно повторить, например, хорошо работающие процессы, живую
корпоративную культуру, дух команды.

Сегодня во время завтрака обнаружил УТП на этикетках продуктов.
• «Вимм-Билль-Данн»: «Свежее молоко с проверенных ферм», далее раскрывают и
доказывают эту мысль.
• Danone: «5 гарантий качества: 1. 100 % натуральные ингредиенты 2. Неизменно
отличный вкус 3. Строгий контроль на антибиотики 4. Без консервантов 5. Без
растительных жиров. ГОСТ».
Насколько эти УТП соответствуют критериям?

Возможно, для выходов на новые рынки и группы клиентов вам нужно создать новые
УТП или доработать нынешние.

Какие еще выводы можно сделать из конкурентного анализа, что предпринять?
• Спланировать действия по развитию сильных сторон и их трансляции рынку, по
закрыванию дыр.
• Решить, на кого из конкурентов вы хотите равняться, чему поучиться у него. Бывает
здорово обозначить для себя и команды сильного соперника – и выиграть у него.
Особенно если поначалу это кажется малореальным.
• Возможно, вы захотите сотрудничать с кем-то из конкурентов, например
размещать его заказы на своем производстве в высокий сезон, если есть
свободные производственные мощности.
• А какую-то компанию захотите купить. В кризисы такие возможности открываются
чаще.
• И так далее.
По сути, анализ конкурентов позволяет увидеть рынок и свое место в нем.
Илья Евстрин: Когда исчерпали резервы экстенсивного роста, пришлось больше
анализировать, узнавать конкурентов, в том числе их поставщиков. Под разными
предлогами я встречался с ними, ездил на заводы. Главным образом хотелось
найти их слабые стороны, которые можно было бы использовать для продажи
своего продукта.
Объехав более 50 заводов, заметил, что уже не отношусь к ним как к
конкурентам, а вполне искренне интересуюсь их продуктом, историей, методами
работы, у кого-то даже корпоративной идеологией и так же искренне
рассказываю о себе и нашей компании. Стратегия постепенно менялась, и сейчас
мы сотрудничаем уже с девятью заводами и еще с парой десятков изготовителей
поддерживаем постоянный контакт.

Практическое задание 14
Проведите конкурентный анализ. Выявите свои УТП. Сделайте другие выводы.
Спланируйте свои действия.


Related documents


PDF Document book manuel santana
PDF Document heritage of volkswagen in india
PDF Document new 2016 skoda superb launched
PDF Document ktag vehicle list
PDF Document the new skoda superb
PDF Document most effective rental car firms in california


Related keywords